Aus dem Mittelalter in die schöne neue Welt

Ritter von Gengenbach: Zunft-Rolle als Monopolsymbol

Als im Mittelalter der Bischof von Straßburg als Herrscher über das mittelbadische Städtchen Gengenbach sich den unrechtmäßigen Gebietsansprüchen der Vögte von Ortenberg erwehren musste, gelang ihm ein geschickter Schachzug: Er intervenierte bei Kaiser Karl IV und dieser gewährte der Ortenauer Stadt Gengenbach die unmittelbare Reichsfreiheit.

Gengenbach war damit direkt dem Kaiser unterstellt und konnte so die Gebietsansprüche der Nachbarn abwehren. Aber vielmehr bedeutete es, mit der Reichsfreiheit auch die Marktrechte und die Zunftrolle zu gewinnen.

Mit der Zunftrolle war das mittelalterliche Werkzeug der Arbeitsmarkt-Regulierung in den Händen der Gengenbacher, die daraufhin reichlich Gebrauch davon machte: alle Handwerker der Stadt mussten sich in die Zunftrolle eintragen und fortan war der Arbeitsmarkt nach dem gängigen Modell durch die Obrigkeit geregelt, wie es beispielsweise die Basler Kürschner-Zunft schon lange vorher geregelt hatte:

 "Es mögen alle wissen, dass wir auf Bitte der Basler Kürschner die von ihnen neulich in Betreff ihres Handwerks zu Nutz und Ehren unserer Stadt aufgerichtete Ordnung genehmigt haben, so dass sie, jeder in seiner Arbeit, der Neues verfertigende im Neuen, der Altes ausbessernde im Alten, in Form oder Stoff besser einkaufen, verkaufen und arbeiten und dass weder einer anderen Person noch einer von ihrem Handwerk gestattet sein soll, beim Einkaufen und Verkaufen desjenigen, was anerkanntermaßen zu ihrem Handwerk gehört, ihre Ordnung zu brechen. Diejenigen aber von ihrem Handwerk, welche nicht in ihrer Gesellschaft, wie oben gesagt ist, sein wollen, sollen von dem Recht des Arbeitens nach ihrem Belieben und von dem Markt in Kauf und Verkauf und von aller Gemeinsamkeit mit ihnen gänzlich ausgeschlossen sein" [Bestätigung der neuen Ordnung der Kürschnerzunft in Basel durch den Bischof, 1226.]

Der steinige Weg zu Reformen

Dieser mittelalterliche Grundgedanke steht heute noch Pate in der Handwerksordnung, wo beispielsweise der Meisterzwang in Deutschland 1935 wieder eingeführt wurde. In vielen anderen staatlichen Bereichen tut sich Politik und Gesetzgeber schwer, die Obrigkeitsverordnungen zu entstauben und den modernen Wirtschaftsverhältnissen anzupassen.

	Die "Profis der Nation": Wie die Hartz-Kommission das Arbeitsmarkt-Establishment beziffert.
	1,7 Millionen Unternehmer und Manager 800.000 Arbeitsloseninitiativen und Selbsthilfegruppen 90.000 Mitarbeiter der Bundesanstalt für Arbeit 80.000 Funktionsträger in den Gewerkschaften - Betriebsräte 72.000 Vertreter der Wirtschafts- und Arbeitgeberverbände 60.000 Verantwortliche der sozialen Einrichtungen der freien Wohlfahrtspflege 11.000 Vollzeitpolitiker in Bund, Ländern und Gemeinden Insgesamt 2,813 Millionen Zum Vergleich: Im Mai 2003 waren 4,3 Millionen Arbeitslose gemeldet.

Auch der Arbeitsmarkt war Gegenstand vieler Reformversuche - doch erst die in den letzten Jahren dramatisch steigende Arbeitslosigkeit schuf die Bühne für die publikumsträchtige Reformkommission von Dr. Peter Hartz, deren Ideen, Konzepte und Wortschöpfungen dann als "Moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt - Vorschläge der Kommission zum Abbau der Arbeitslosigkeit und zur Umstrukturierung der Bundesanstalt für Arbeit (BA)" [1] den Weg in die Redaktionsstuben der Republik und die Schubladen des Arbeitsmarkt-Establishments fand.

Neben vielen Einzelmaßnahmen fand sich auch eine Forderung nach der grundlegenden Erneuerung der von der BA eingesetzten und mittlerweile in die Jahre gekommenen IT-Systeme. Das galt nicht nur für die hausinternen Computer-Anwendungen, sondern auch in zunehmenden Maß für die Online-Jobbörsen des Arbeitsamts.

Des Kanzlers neue Kleider

Als Bundeskanzler Schröder im September 2000 die eGovernment-Initiative "BundOnline 2005" startete, hatte sich die Bundesregierung verpflichtet, etwa 400 internetfähigen Dienstleistungen der Bundesverwaltung bis zum Jahr 2005 online bereit zu stellen.

Die Behörde ist online - und keiner geht hin. Ziel von BundOnline 2005 ist, dafür zu sorgen, dass Bürger und Unternehmen öffentliche Dienstleistungen einfacher, schneller und kostengünstiger nutzen können. Deutschland ist dabei, sein E-Government-Programm zu konsolidieren. Nach anfänglichen Fortschritten ist die Entwicklungsgeschwindigkeit in den vergangenen 12 Monaten zurückgegangen. In der Folge wurde das Land in einigen Bereichen von schnelleren Ländern überholt und ist in der Gesamtwertung um einen Rang auf Rang 10 zurückgefallen. Im vergangenen Jahr wurden keine grundlegenden strategischen Transformationsprozesse angestoßen, die das Land auf die nächsthöhere Reifestufe heben könnten. Der wesentliche Fortschritt bestand in der Umsetzung zusätzlicher und der Erweiterung bestehender Online-Angebote sowie im Ausbau von Datensicherheit und Sicherheitstechnologie. Die Potenziale der elektronischen Dienstleistungen sind noch nicht vollständig erschlossen: Die CRM-Fähigkeiten (CRM=Customer Relationship Management) sind unverhältmässig schwach entwickelt; Deutschland belegt den 18. Platz und hat diesbezüglich erheblichen Nachholbedarf. No Return on Investment? Die Kosten, lange Zeit kein Thema, rücken vermehrt in das Zentrum der Aufmerksamkeit. Dennoch führen rund die Hälfte der Kommunen für ihre E-Government-Anwendungen keine finanziellen Kalkulationen durch. Lediglich ein Fünftel berechnet die laufenden Kosten, nur noch 17 Prozent ermitteln die notwendigen Investitionskosten. Nutzen und- /oder Einsparpotentiale ermitteln ganze 6 Prozent –so das Ergebnis einer Untersuchung der Universität St. Gallen. Es liegt auf der Hand, dass die Rechnung am Ende höher ausfällt als erwartet. Quelle: E-Government 2003. Ergebnisse einer internationalen Vergleichsstudie. Accenture. [15]

BundOnline 2005 ist damit ein wichtiger Baustein der Politik der Bundesregierung für die Entwicklung Deutschlands zu einer Informationsgesellschaft und stellt einen zentralen Beitrag zur Verwaltungsmodernisierung dar. [2]

In diesem Master-Plan, der je nach Art der Kostenschätzung von Top-Down oder Bottom-Up zwischen 1.14 Milliarden und 1.33 Milliarden Euro für die dezentralen Umsetzungsprojekte sowie zusätzliche 154 Millionen Euro für die zentralen Aufgaben (Planungsstand November 2001), in der Summe also etwa 1.48 Milliarden Euro schwankte, waren auch einige Modernisierungsprojekte der Bundesanstalt enthalten.

Teil 2: Die Effizienz der Arbeitsvermittlung und der hohe öffentliche Reformdruck

Im Frühjahr 2002 wurde einem Bericht des Bundesrechnungshofs auf zum Teil eklatante Fehler in der Vermittlungsstatistik hingewiesen.

In der Folge dieser öffentlichen Diskussion stand die Glaubwürdigkeit und Effizienz der staatlichen Arbeitsvermittlung am Pranger. So erhob beispielsweise die Aktionsgemeinschaft Wirtschaftlicher Mittelstand gleich die Forderung nach vollständiger Privatisierung der Arbeitsvermittlung. [3]

Und auch die Bundesregierung musste Farbe bekennen. Sie formulierte in einer Regierungserklärung vom 22. Februar 2002 einen "Zweistufenplan für kunden- und wettbewerbsorientierte Dienstleistungen am Arbeitsmarkt".

Der Blick über den Tellerrand

In den Empfehlungen der Hartz-Kommission wurde auch der Aspekt der privaten Anbieter adressiert: "Die Bundesanstalt für Arbeit [BA-neu] bedient sich in verstärktem Maße der Dienstleistungen privater Anbieter (Arbeitsvermittler, Zeitarbeit). Ziel ist ein ideologiefreies Neben- und Miteinander von öffentlichrechtlichen, gemeinnützigen und privaten Vermittlungseinrichtungen wie in anderen europäischen Ländern." [1]

Der BA-eigene "Think-Tank" des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) kam in einem Werkstattbericht (Ausgabe Nr. 15 vom 21. Oktober 2002) zu interessanten Erkenntnissen, als es um Fragen der Privatisierung oder Modernisierung im Spiegel internationaler Ansätze und Erfahrungen ging. [4]

Zunächst konstatierte das IAB eine Vertrauenskrise und Notwendigkeit einer umfassenden Reform und beleuchtete die Reformvorhaben, die als "Organisationskonzept AA 2000" initiiert werden:  "Die Umstellung der Arbeitsämter auf das neue Organisationskonzept 2000 erfolgte ohne wissenschaftliche Begleitung nach einem starren Umsetzungskonzept. Und nach Ablauf der Pilotphase quasi automatisch. Unzulänglichkeiten in den neu geschaffenen Teamstrukturen, Defizite beim Informationsmanagement und Überlastungen der Mitarbeiter führten zu Unsicherheit und Unzufriedenheit in den Ämtern."

Das IAB untersuchte aber auch die Praxis in anderen Ländern und kommt zusammenfassend zu folgenden Ergebnissen.

1998 wurde in Australien die regulären Vermittlungsdienste als auch die intensiven Beratungs- und Vermittlungsdienste für schwervermittelbare Arbeitslose privatisiert. Lediglich die offenen Stellen werden landesweit noch öffentlich registriert und an die privaten Anbieter weiter gegeben. Aus der ehemaligen "Public Employment Service (PES)" mit umfassenden Aufgaben ist im Mai 1998 das "Job-Network" entstanden, ein Netzwerk das rund 200 Organisationen umfasst: gemeinnützige Agenturen, Personalberater, private gewinnorientierte Agenturen und die PES-Nachfolgeorganisation. Im Rahmen von Kontingent-orientierten Ausschreibungsverfahren werden von der Regierung die Vermittlungsaufträge ausgeschrieben und unter Erfolgs-, Qualitäts- und Kostengesichtspunkten an die privaten Agenturen vergeben. Eine vorläufige Bestandsaufnahme der OECD konstatiert aber eindeutige Performanzvorteile und Effizienzgewinne. Das Angebot an Beschäftigungsdienstleistungen privater und kommunaler Agenturen wird als effektiv bewertet und der Wettbewerbsprozess als wesentlicher Beitrag zu einer umfassenden Performanzsteigerung des gesamten Systems gewürdigt. Trotz einiger konzeptioneller Defizite kann Australien als Beispiel für ein Quasi-Wettbewerbssystem in der Arbeitsvermittlung und Arbeitsmarktpolitik gelten, das durch mehr Konkurrenz in Verbindung mit einer konsequenten Aktivierungsstrategie Erfolge verzeichnet hat.

In den Niederlanden wurde die öffentliche Arbeitsverwaltung lange Zeit als "Herberge von Karteileichen" wahrgenommen worden. Das Vermittlungsmonopol wurde 1990 abgeschafft. Auch angesichts des Erfolges privater Vermittlungsagenturen wurden 1997 die Ziele der staatlichen Arbeitsverwaltung auf die Vermittlung schwervermittelbarer Arbeitssuchender gerichtet. Im neuen Public-Private-Mix Modell der Arbeitsvermittlung müssen sich die privaten Agenturen um Aufträge bewerben. Es werden in der Regel Kontingente ausgeschrieben, wovon der Auftragnehmer eine Mindestquote in den Arbeitsmarkt vermitteln muss. Andernfalls wird sein Honorar erheblich gekürzt, was den Anreiz zur Vermittlung stark erhöht. Die Zielsteuerung innerhalb der Arbeitsverwaltung erfolgt neuerdings auf der Basis der "Balanced Scorecard". Neben den "harten" finanziellen Kennzahlen werden auch "weiche" Faktoren wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und interne Prozessperspektiven berücksichtigt.

In der Schweiz wurde für die öffentliche Arbeitsvermittlung (RAV) ein System zur Messung der Vermittlungsperformanz auf der Basis von vier Indikatoren eingeführt: (1) Geschwindigkeit der Wiedereingliederung, (2) Erfolgsrate bei der Vermeidung von Langzeitarbeitslosigkeit, (3) Erfolgsrate bei der Vermeidung von Übertritten in Sozialhilfe, (4) Erfolgsrate für die Nachhaltigkeit der Wiedereingliederung.

Ziel des Verfahrens ist es, einen aussagefähigen Vergleich zwischen den Arbeitsämtern (RAV) und damit einen Wettbewerb durch Leistungsvergleich zu ermöglichen. Kantone, deren Arbeitsämter überdurchschnittlich gut abschneiden, erhalten einen Bonus von bis zu 3% ihrer Kosten. Das System bietet klare Anreize für die lokalen Arbeitsämter, die Leitung von Ämtern mit schlechter Performance auszutauschen. Damit gibt die Schweiz nicht nur ein überzeugendes Beispiel für "best practice" mit einem zielführenden Wirkungs-Benchmarking, sondern auch für ein anpassungsfähiges System.

Großbritannien ist das einzige Land in der EU, in dem es schon immer ein Nebeneinander von öffentlicher und privater Arbeitsvermittlung gab. Im April 2002 wurde die grundlegende Umstrukturierung der Arbeits- und Sozialverwaltung begonnen. Die ehemaligen "Employment Services" und Teile der "Benefits Agencies" wurden zu einem "one-stop-shop", dem "JobCentre Plus" zusammengelegt. Die Steuerung der Arbeitsvermittlung erfolgt anhand eines zielorientierten Ansatzes (Management by Objectives) und Leistungsmessungen in der Arbeitsvermittlung werden aufgrund eines gewichteten Punktesystems durchgeführt. [4]

Management by Objectives: Wie JobCentre Plus die Effizienz der Arbeitsvermittlung berechnet. Vermittlungsziel: Erreichung von insgesamt 7.681.000 Punkten basierend auf den tatsächlich erzielten Vermittlungen	Punkte
Personen im Program "New Deal" und "Lone Parents"	12
Personen im "New Deal für Behinderte" Programm und andere Leistungsempfänger	12
Personen im "New Deal 50" oder "Young People"	8
Personen, die in die Employment Zones vermittelt wurden	8
Andere Personen mit Behinderungen, die über 6 Monate Leistungen empfangen haben	8
Personen, die Arbeitslosenunterstützung bis zu 6 Monaten empfangen haben	4
Sonstige Arbeitslose, die keine Leistungen empfangen	2
Bereits Beschäftigte, die einen Jobwechsel durchführen	1
Leistungsempfänger, die 4 Wochen nach Vermittlung keine Unterstützung beziehen	1
Personen in besonders gekennzeichneten Regionen 50% der erzielten Punkte, mindestens 2 Punkte	2
Quelle: Business Plan 2003-04. Job Centre Plus. Dept.of Work and Pensions UK [17]

Das Konzept der Steuerung durch Zielvereinbarungen und Effizienz-Vergleiche wird durch das Jobcentre Plus öffentlich für jedes Jobcenter in England, Schottland und Wales transparent gemacht: Der Performance-Vergleich im Detail [5]

In Österreich wurde 1994 die Arbeitsmarktverwaltung aus dem Arbeitsministerium ausgegliedert und das Arbeitsmarktservice (AMS) als Dienstleistungsunternehmen des öffentlichen Rechts konstituiert. Mit der Ausgliederung aus der Bundesverwaltung wurde eine neue Managementkonzeption eingeführt: Abkehr von der klassischen bürokratisch-zentralistischen Regelsteuerung hin zu einem ziel- und ergebnisorientierten Kontraktmanagement mit starker Kundenorientierung. Dabei legen die beteiligten Akteure kurzfristige Tätigkeitsscherpunkte fest, die in jährliche Zielvereinbarungen eingehen. Die Erreichung der jährlichen Ziele wird durch Vergleiche von Ziel- und Ist-Werten mit quantitativen Indikatoren überprüft.

Die Monopolstellung des AMS wurde 1994 aufgehoben und lizenzpflichtige private Arbeitsvermittlung zugelassen. Da öffentliche und private Agenturen faktisch unterschiedliche Marktsegmente bedienen, stehen sie in keinem direkten Wettbewerb. Im Jahr 2000 wurde eine engere Zusammenarbeit von AMS und privater Vermittlung vereinbart. Einerseits werden offene Stellen der privaten Arbeitsvermittlern vom AMS aufgenommen, andererseits soll der Zugang für private Arbeitsvermittler und Zeitarbeitsunternehmen auf AMS-Daten per Internet generell erleichtert werden. Deshalb wurden auf der AMS-Homepage zahlreiche Links zu privaten Vermittlern gelegt. Die privatwirtschaftliche Organisationsstruktur und die Ausgliederung von vermittlungsfernen Aufgaben aus dem AMS hat zu einer Intensivierung der Vermittlungsaktivitäten geführt, inzwischen ist die Hälfte der Mitarbeiter mit Vermittlungsaufgaben betraut. [4]

In den von der IAB untersuchten Ländern ergeben sich unterschiedliche Ausprägungen, in welchem Maß die Koexistenz von öffentlicher und privater Arbeitsvermittlung geregelt ist.  Ein wichtiger Faktor für den Ausgleich am Arbeitsmarkt ist die Integration von Informationsdienstleistungen in die Vermittlungsaktivitäten. So konnte in Ländern, die schon frühzeitig auf Informations- und Kommunikationstechnologien gesetzt haben, ein deutlicher Anstieg der Meldung offener Stellen festgestellt werden. Je mehr die Arbeitsvermittlung diese Technologien erfolgreich nutzt und wesentliche gesellschaftliche Veränderungen antizipiert, desto eher wird sie Reputation erwerben und in Such- und Rekrutierungsprozesse von Arbeitskräften eingeschaltet werden.

Die Option für Reformen der Arbeitsvermittlung durch mehr Wettbewerb und Privatisierung oder durch Modernisierung des öffentlichen Vermittlungssystem wird entscheidend begrenzt von den gewachsenen institutionellen Strukturen. Diese Erkenntnis sollte in der deutschen Reformdebatte nicht übersehen werden. [4]

Marktversagen oder Politikversagen

Dr. Hugh Mosley Foto GMH / DGB

In einer Untersuchung über "Marktanteil und Marktsegment der Arbeitsvermittlung in der EU" fasst Hugh Mosley [6] wichtige Aspekte zusammen. Das Monopol der staatlichen Arbeitsverwaltungen wurde in vielen Ländern Europas durch liberalisierte Vermittlungssysteme abgelöst: Portugal (1989), Dänemark (1990) Niederlande (1991) Schweden (1993) Deutschland (1994) Finnland (1994) und Österreich (1994). In Großbritannien stand die staatliche Vermittlung von jeher im Wettbewerb mit privaten Vermittlern. Es ergeben sich Fragen nach der Rechtfertigung einer staatlichen Arbeitsvermittlung und nach der optimalen Mischung von staatlichen und privaten Vermittlungsdiensten.

Nachdem nun die staatliche Arbeitsvermittlung seit länger als 50 Jahren existiert und oftmals sogar das Monopol über Stellenvermittlung hatte, wird heute das Problem nicht mehr in erster Linie im Marktversagen, sondern im Politikversagen gesehen. Die Regierungen haben darauf mit einer Liberalisierung der Arbeitsvermittlungsdienste reagiert, indem sie entweder die privaten Vermittlungsdienste erweiterten oder aber diese erstmals genehmigten.  

Die Beziehung zwischen staatlicher Arbeitsvermittlung und privaten Arbeitsvermittlungsdiensten wird auch von der Frage nach dem jeweiligen Kundenkreis berührt: Ist es richtig, dass die privaten Arbeitsvermittlungsdienste den Arbeitsmarkt weitgehend "absahnen", indem sie einer Klientel mit merklich besseren Arbeitsmarktchancen dienen, oder ist ihre Klientel weithin dieselbe wie die der staatlichen Arbeitsmarktvermittlung?

Private Arbeitsvermittlungsdienste sind in vielen Ländern für Arbeitslose, junge Menschen und andere Neuzugänge am Arbeitsmarkt eindeutig von Wichtigkeit. Die einzelnen Beschäftigungssuchenden (wie auch die Arbeitgeber) bedienen sich mehrerer Suchkanäle. Dies bedeutet, dass in der Praxis private Arbeitsvermittlungsdienste - ebenso wie andere Suchkanäle - häufig zusätzlich, also nicht als Alternative zur staatlichen Arbeitsvermittlung, genutzt werden. Diese Art von staatlich/privater Kooperation geht auf die Nutzer zurück und ist nicht als ein Ergebnis der Zusammenarbeit der Organisationen zu werten.

	Feuern und Vergessen: Wolf Lotter über die Ich-AG im Praxis-Test
	"Die großspurig angekündigte Revolution der Hartz-Reform wird zum Milliardengrab. Statt Selbständigkeit zu fördern, werden Gründungswillige gegängelt und ausgetrickst wie nie zuvor. Statt auf eine Reparatur setzt die Regierung auf ein Feuerwerk neuer Gesetze - die meisten davon sind handwerklicher Pfusch erster Güte." Quelle: brand eins Wirtschaftsmagazin, Mai 2003 [13]

Die eigentliche Wirkung der Tätigkeit staatlicher Arbeitsvermittlung wird nicht vergrößert, indem man kostenintensive Dienstleistung der staatlichen Arbeitsvermittlung an die Stelle informeller Suchprozesse setzt, die ebenso wirksam oder sogar effizienter sind. Die vorliegenden internationalen Daten zeigen, dass Monopolsysteme der staatlichen Arbeitsvermittlung keinen hohen Marktanteil sichern, und im Hinblick auf das individuelle Beschäftigungsverhalten gibt es auch keinen Beweis für eine Verdrängung der Nutzung staatlicher Arbeitsvermittlung durch die privaten Arbeitsvermittlungsdienste oder umgekehrt. Der Marktanteil der staatlichen Arbeitsvermittlungen hängt primär von der Qualität der von ihnen erbrachten Dienstleistungen sowie von ihrer eigenen Marktstrategie ab und nicht von der Existenz privaten Wettbewerbs.

Die vorhandene Überschneidung der Klientelen lässt vermuten, dass ein beträchtliches Potential für eine Kooperation zwischen staatlichen und privaten Arbeitsmarktvermittlern besteht. Zudem zeigen die in einigen Ländern (z.B. in den Niederlanden) gewonnenen Erfahrungen, dass Privatagenturen sogar mit Erfolg Problemgruppen vermitteln können. [6]

Im Schatten des Musterknaben

In vielen Belangen orientiert sich das Umbau-Konzept der BA an Erfolgen, die die britische Arbeitsbehörde (Department for Work and Pensions) mit dem Vermittlungs- und Organisationskonzept "JobCenter Plus" bereits erzielte.

Jobcenter Plus auf einen Blick:     Betriebskosten: 2.0 Milliarden Pfund     Personalkosten inkl. Bonus: 703.7 Millionen Pfund     Kosten der Beschäftigungs-Programme: 0.97 Milliarden      Kapitalkosten: 13 Millionen     Anzahl Mitarbeiter:     Services                30,275     Support                   4,821     Management:              540     Summe:                 35,636     Kosten des externen IT-Services (EDS): 179 Mio. Pfund     Gehalt des CEO Leigh Lewis: 135.000 Pfund Quelle: Employment Service agency accounts for the year ended 31 march 2002. [9]

Nicht nur Peter Hartz hat sich in seinen Empfehlungen von diesem Vorbild leiten lassen. Auch Bundesminister Wolfgang Clement kommentierte als oberster Dienstherr der Bundesanstalt für Arbeit anlässlich eines Orientierungsbesuchs in einem JobCenter in Großbritannien in einer Rede vor Vertretern der "Corporation of London" :  "Ihre Maßnahmen zur Eingliederung von Sondergruppen des Arbeitsmarktes - "New Deal" - oder die Incentives zur Aufnahme auch niedrig bezahlter Tätigkeiten und die Zusammenführung von Sozialleistungen und Arbeitsförderung im Job-Center-Plus haben uns in Deutschland aktuell inspiriert. Sie sind ein wesentlicher Grund dafür, dass ich heute zu Gast bei Ihnen bin. Ich möchte gerne von Ihren Erfahrungen profitieren. Sie sind offensichtlich eines der derzeit besten - wenn nicht das beste - Beispiel in Europa für moderne Arbeitsvermittlung." [10]

Die Bundesanstalt für Arbeit hat im Haushaltsplan 2003 Verwaltungskosten in Höhe von rund 5,02 Milliarden Euro veranschlagt. Davon entfallen 68% auf die Personalkosten, und die IT-Ausgaben von insgesamt 234,7 Millionen Euro sind bescheidene 5% des Verwaltungsbudgets. In den Verwaltungskosten sind auch 32 Millionen für Sachverständige und Consultants, 20 Millionen für Dienstreisen, 20 Millionen für Öffentlichkeitsarbeit sowie 50 Millionen für externe IT-Aufträge und Dienstleistungen enthalten. Unter dem Budgetposten "Einzugsstellenvergütung" werden 600 Mio. Euro für den Einzug des Gesamtsozialversicherungsbeitrags und die Durchführung der Meldeverfahren budgetiert. [11]

Neben den vielen negativen Schlagzeilen über die Bundesanstalt für Arbeit haben die Nürnberger doch auch Anstrengungen unternommen, um die Lage zur verbessern.

Geplant ist, dass Betriebsnähe und Betriebskenntnisse der Vermittler verbessert werden sollen und dass auch Arbeitgeber als Kunden in den Fokus der Vermittler geraten. Im Rahmen dieser Maßnahmen wurde die Zusammenarbeit mit den Arbeits- und Ausbildungsmarktpartnern verstärkt und ein neu gebildetes Expertenteam führt mit Arbeitgebern Gespräche vor Ort, um Wünsche und Anregungen zu erfahren, die Anforderungsprofile der Stellenanbieter in Form von Kompetenzprofilen zu definieren und diese Branchen- und Berufsspezifika aufzubereiten. Am Ende dieses Weges steht der Ersatz des ziemlich detaillierten, aber unübersichtlichen Katalogs von Berufskennziffern.

Auch die Personalstruktur wurde zugunsten einer strafferen und zielgerichteten Vermittlung sukzessive geändert. Zunächst wurde auf der administrativen Ebene der Verwaltungsrat von 51 Personen auf 21 Mitglieder reduziert. Mit Frank-J. Wiese wurde ein erfahrenen Manager aus der Privatwirtschaft in den Vorstand berufen. Auf der operativen Ebene verstärkte die Bundesanstalt für Arbeit schon im November 2001 unbürokratisch die Anzahl der eingesetzten Vermittler: 1.000 interne Mitarbeiter wurden innerhalb der Behörde transferiert, weitere 1.000 Mitarbeiter wurden von außen für die Vermittlung eingestellt und nochmals 1.000 externe Vermittler wurden unter Vertrag genommen. Diese Trend zu einer besseren personellen Ausstattung der Vermittlungsaufgaben wurde dann nochmals konsequent verstärkt, der laufende Bundeshaushalt deckt mit zusätzlichen 760 Millionen Euro die Erhöhung von 12.000 Vollzeitstellen im laufenden und im nächsten Jahr ab, als Ziel will man die Betreuungsquote von 75 Arbeitslosen zu einem Sachbearbeiter erreichen.

Zur Verbesserung der Steuerung und Controlling der Arbeitsvermittlung holte der Vorstand eine externe Unternehmensberatung ins Haus und forderte die Verwaltungsausschüsse auf, stärker in den Optimierungsprozess einbezogen zu werden. 

Und als Konsequenz auf die Flexibilisierung des Niedriglohnsektors sollte die Vermittlungsoffensive im Rahmen des Job-AQTIV-Gesetzes optimiert werden. Aufgrund der neuen gesetzlichen Vorschriften wurde eine komplett neue Jobbörse für diesen Markt in kürzester Zeit auf die Beine gestellt. Die neue JOB-Vermittlungsbörse ermöglicht es Arbeitgebern und Stellensuchende, die Arbeitszeiten präzise im 24-Stunden-Kalender zu definieren. Dieser Niedriglohnsektor mit den flexiblen Nebenbeschäftigungen oder Teilzeitarbeiten kann  nun zielgenauer auf Anforderungen und Wünsche hin durchforstet werden.

Fazit #1: In vielen europäischen Ländern wurden spätestens seit den 1990er Jahren das staatliche Monopol der Arbeitsvermittlung gelockert und es hat sich eine Koexistenz zwischen staatlicher und privater Vermittlung herausgebildet. Schwerpunkte staatlicher Vermittlung sind Arbeitssuchende Leistungsempfänger der jeweiligen Arbeitslosenversicherung, während private Vermittler sich zusehends auf  qualifizierte d.h. leicht vermittelbare Stellensuchende konzentrieren.

Fazit #2: Zahlreiche staatliche Arbeitsvermittlungen haben rechtzeitig organisatorische Reformen unternommen und moderne Ziel- und Steuerungs-Instrumente geschaffen. Die Bundesanstalt für Arbeit hat in diesen Bereichen erhebliche Defizite, die nun  im Rahmen der 1:1-Umsetzung der Hartz-Kommissions-Vorschläge ausgeräumt werden sollen.

Teil 3: Das Projekt "Virtueller Arbeitsmarkt" oder der große Sprung vorwärts

Für die von der Bundesregierung immer wieder  vorgebrachte Forderung der 1:1-Umsetzung der Hartz-Reform sind eine Reihe von Gesetzesänderungen notwendig. Die  ersten Ergebnisse bei PersonalServiceAgenturen oder der Ich-AG fanden in der Öffentlichkeit nicht immer ungeteilten Beifall. Vor diesem Hintergrund der öffentlichen Auseinandersetzung und unter dem Druck der nachhaltig schlechten Aussichten am Arbeitsmarkt reagieren die von der Hartz-Kommission so genannten "Profis der Nation", der etwa 2,8 Millionen umfassende  Personenkreis des "Arbeitsmarkt-Establishments". So plant die Bundesanstalt für Arbeit, die Forderungen nach einer größeren Effizienz der Arbeitsvermittlung zu erfüllen und will dies mit dem organisatorisch-technischen Großprojekt des "Virtuellen Arbeitsmarktes" umsetzen.

Eine Jobbörse für jede Gelegenheit

	Alles unter einem Dach: das Online-Jobbörsen-Sortiment der Bundesanstalt für Arbeit
Arbeitgeber-Informations-Service	Ausbildungs-Stellen-Informationsservice	Vermittlungsbörse für Firmennachfolger, Kooperationen und Existenzgründer	Bewerberbörse für Ingenierinnen und Ingenieure
Vermittlungsbörse für IT-Fachkräfte Green Card	JOB-Vermittlungsbörse Nebenbeschäftigungen	Künstlerdienste	Managementvermittlung
Praktikumsbörse	Stellen-Informations-Service	Zentrale Bühnen-, Fernseh- und Filmvermittlung	Zentrale u. Internationale Management- u. Fachvermittlung für Gaststättenpersonal

Mit der ersten Produktiv-Phase des neu konzipierten Jobportals im Dezember 2003 soll der Startschuß gegeben werden, am Ende der umfassenden Projektarbeiten steht der "Virtuelle Arbeitsmarkt" .

Das neue Konzept des "Virtuellen Arbeitsmarktes" sieht vor, neben den zahlreichen internen modernen Funktionen eine Anbindung aller Arbeitsmarktpartner an eine zentrale Job-Clearing-Datenbank zu schaffen. Dadurch soll einerseits die Transparenz am Arbeitsmarkt erhöht werden und die potentielle Erfolgsrate der Matching-Prozesse aufgrund einer größeren relevanten Datenbasis von Stellenanzeigen und Stellengesuchen verbessert werden. 

Das ehrgeizige Projekt entpuppt sich bei genauerem Hinsehen als konzeptioneller und technologischer Hürdenlauf, bei dem neue Technologien gleich Reihenweise zum Einsatz kommen und im Echtbetrieb - fein aufeinander abgestimmt - auch funktionieren sollen.  Zu den grundlegenden Funktionen, die sich im Umfang jeder modernen am Markt verfügbaren e-Recruitment-Technologie-Lösung findet, kommen noch zusätzliche Forderungen der Nürnberger, die in das Anforderungs-Pflichtenheft mit eingeflossen sind.

Das Projekt "Virtueller Arbeitsmarkt" auf einen Blick:     Zielsetzung: Ablösung und Neuentwicklung der wesentlichen IT-Anwendungen der Bundesanstalt für Arbeit und Aufbau einer umfassenden Online-Vermittlungs-Datenbank "Virtueller Arbeitsmarkt" unter Einbezug aller Arbeitsmarkt-Partner     Auftraggeber: Bundesanstalt für Arbeit Zentrale: Nürnberg 10 Landesarbeitsämter 181 Arbeitsämter 660 Geschäftsstellen 96.000 Beschäftigte, davon ca. 12.000 in der Arbeitsvermittlung     Lieferanten: Accenture (Generalunternehmer), Syntegral, DFKI Deutsches Forschungsinstitut für Künstliche Intelligenz, WCC Group B.V., HP.     Projektkosten: Euro 57 Mio.     Zeitplan: 2002: Konzeptionsphase 12/2002: Abgabe der Angebote (Ausschreibungsverfahren) 12/2003 Release 1: Job Portal mit Grundfunktionen 05/2004 Release 2 Erweiterung Job-Portal und Ablösung der Back-Office Anwendungen in den Arbeitsämtern 08/2004 Release 3: Fertigstellung VAM.     Funktionen: Elektronische Jobbörse mit Arbeitgeber-Stellenanzeigen und Lebensläufen von Bewerbern, Bewerber-Case-Management, Profiling und Matching, Einbindung aller Arbeitsmarktpartner in der Job-/Bewerber-Clearing-Datenbank

Multi-Channel: Integrierte Web-Lösung für das Zusammenspiel unterschiedlicher Kundenkontaktpunkte (Vemittler, KuS SL, Bewerber, Arbeitgeber) und Kommunikationskanälen (Internet, Telefon, Persönlich).

Job-Clearing Datenbank und Bewerber-Clearing Datenbank: Alle Prozesse der BA-Mitarbeiter als auch die Internet-basierenden Prozesse der Kunden laufen auf den zentralen Datenbanken für Job-Clearing (Stellenanzeigen) und Bewerber-Clearing (Stellensuchende) zusammen. Wesentlich dabei ist es, dass bereits vorhandene Personalverwaltungssysteme oder Datenquellen der kommerziellen Job-Börsen oder Arbeitgeber-Stellenbörsen automatisch in die Datenbank übertragen werden. Dies gilt auch für Online-Bewerbungsdaten potentieller Bewerber. Allerdings sollen hierbei die bereits bestehenden E-Recruiting-Strukturen und Prozesse bei Arbeitgebern beibehalten werden.

Profiling und Matching: Der automatische Abgleich zwischen Angebot (Stellenanzeige) und Nachfrage (Stellensuchende) nach vorgegebenen Profil-Kriterien -  auch "Matching" genannt - ist eine zentrale Anforderung, die in den bisherigen Jobbörsen des Arbeitsamts nicht realisiert wurde. In der SIS Stellenbörse beispielsweise verläuft der Suchvorgang nach starren Regeln, von der Eingabe des Berufskennzeichens und der regionalen Kennung durch die Postleitzahl nähert sich der Stellensuchende mühsam dem Wunschangebot.

Grundvoraussetzung für ein effizientes Matching im neuen Systems ist der Einsatz von standardisierten Verfahren zu Datendefinition und Datenaustausch zwischen allen Beteiligten. Als Basis dieses Verfahrens wird XML (eXtensible Markup Language) verwendet, die ergänzend zum Standard des HR-XML-Konsortiums eingesetzt werden soll. Für die praktische Umsetzung geht es hierbei um die Einführung von flexibleren Berufsgruppen und Berufsbezeichnungen, die bewerberseitig noch durch zusätzliche Angaben (Hard- und Soft-Skills) ergänzt werden.

Vom Nürnberger Trichter zur Künstlichen Intelligenz

Eine wesentliche Rolle soll der Einsatz der mit "Künstlicher Intelligenz" grob umschriebenen Techniken spielen. Hierzu gehören semantische Verknüpfungen, lernende Wortverzeichnisse, Ähnlichkeitsabbildungen oder alternative Beschreibungen. 

Customer Relationship Management: Mit modernen CRM-Systemen (CRM=Customer Relationship Management) sollen Aufbau und Pflege der Kundenbeziehungen, d.h. Stellensuchende, Arbeitgeber, Personalvermittler oder BA-Mitarbeiter, unterstützt werden. Die Auswertung von Kundenwissen und Navigationsverhalten sollen es ermöglichen, neue Produkte und Dienstleistungen zu lancieren.

Bewerberadministration  / Case Management: Mit dieser Funktion soll ermöglicht werden, jederzeit den Sachstand jedes Bewerbungsverfahrens zu aktualisieren und einzusehen.

Virtueller Einstellungstest / Eignungstest: Bewerber sollen die Möglichkeit haben, bei der Erfassung eines Stellengesuchs jederzeit die beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten (Hard-Skills) als auch seine Persönlichkeitsmerkmale (Soft-Skills) einzugeben. Diese können dann maschinell bewertet werden und in einem virtuellen Einstellungstest verifiziert werden.      

Postings bei der Konkurrenz: Arbeitgeber und Stellensuchende können bei der Erfassung ihrer Postings (Stellenangebote, Stellengesuche) auswählen, an welche kommerziellen Job-Börsen seine Daten weitergeleitet werden sollen.

Einsatz von Bild- und Audiotechnologien: Das neue Jobbörsen-System soll die Eingabe von Bewerber-Fotos in Form eines Upload vom PC ermöglichen. Ebenfalls sollen per Briefpost eingesandte Fotos eingescannt und dem jeweiligen Profil zugeordnet werden können.

Telefonischer Rückrufservice: In Call-Centers soll organisiert werden, dass sich Bewerber oder Arbeitgeber mittels einer Call-Back-Funktion zurückrufen lassen können.

Mobile Business: Im Rahmen des Virtuellen Arbeitsmarktes sollen Kunden Benachrichtigungsmeldungen auf Wunsch auch auf mobile Kommunikationsgeräte (Handy) erhalten.

And the winner is...

In einem umfangreichen Ausschreibungsverfahren, an welchem über 90 Anbieter teilnahmen, setzte sich am Ende ein Konsortium mit Accenture als Generalunternehmer sowie einer Reihe von Sub-Lieferanten durch. Man verzichtete auf den Anspruch, alles von Grund auf neu zu entwickeln und beabsichtigte, bereits verfügbare Produkte einzusetzen. 

Accenture ist Generalunternehmer und das Beratungsunternehmen ist Ansprechpartner für alle Fragen und steuert das Projektmanagement. Accenture, die bis zum 1. Januar 2001 unter dem Namen Andersen Consulting firmierten, ist eine der weltgrößten Beratungsfirmen und liegt hinter IBM Global Services auf dem zweiten Platz - gemessen am Gesamtumsatz. Wie in der Fachzeitschrift Consulting News ausgeführt wird, hat Accenture mit 9% den grössten Marktanteil in den USA und damit nahezu doppelt so viel wie der nächstgrößte Mitbewerber, Deloitte Consulting. Accenture beschäftigt mehr als 75.000 Mitarbeiter in 47 Ländern.

Gemessen an dem wichtigen Kriterium der Kundenzufriedenheit schneidet Accenture in Deutschland respektabel ab. Professor Dietmar Fink von der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg befragte im Auftrag des Wirtschaftsmagazins "Capital" 256 Vorstandsvorsitzende, Vorstände, Geschäftsführer und IT-Verantwortliche von Großunternehmen und Mittelständlern. Welche IT-Berater sind ihr Geld wert? Wo liegen ihre Stärken und Schwächen? Wer taugt am besten für bestimmte Aufgaben?

Dieses Urteil fiel deutlich aus und besagt, dass Cap Gemini Ernst & Young in der Wertschätzung der Manager ganz oben liegt, mit 406 von 500 möglichen Punkten. Knapp dahinter folgt Accenture mit 403 Punkten. IBM Global Services landet mit 387 Punkten auf Platz drei. [7]

Mit Syntegral ist ein Subunternehmer im Konsortium vertreten, der sich auf Lösungen im Bereich des Case-Managements spezialisiert hat. Case XP als IT-gestütztes System dient zur Prozesssteuerung, Kommunikationsmanagement, Profiling, Dokumentation, Qualitätsmanagement, Personalverwaltung. Case Management ist eine ganzheitliche Methode, die vor allem im Sozialbereich mit Erfolg eingesetzt wird. Die Basis des Case Management ist das Assessment als Entscheidungsgrundlage für alle darauf folgenden Aktivitäten. Das Produkt DIK-2 ist ein Katalog von standardisierten Beschreibungen berufsbezogener Personenmerkmale. Auf der Basis von Informationen aus verschiedenen Fachgebieten wird eine sehr umfassende und detaillierte Beschreibung körperlicher, psychischer, geistig-intellektueller, sozialer und kultureller Eigenschaften einer jeden Person möglich. DIK-2 ermöglicht eine einheitliche Darstellung von Testergebnissen, medizinischen und psychologischen Untersuchungen, Beobachtungen und Einschätzungen von Fachleuten aller beteiligten Disziplinen. Mit dieser Kommunikationsplattform kann ein komplexes Kundenprofil erstellt werden, welches die Basis ist für weitere Förderungsmassnahmen aller beteiligten Partner ist. [8]

Aus den Labors des Deutschen Forschungsinstitut für Künstliche Intelligenz (DFKI) mit Sitz in Kaiserslautern und Saarbrücken kommt die Software NextBot, die für die intelligente Suche in den Datenbanken des Virtuellen Arbeitsmarktes eingesetzt wird. NextBot wird kommerziell durch das Wiesbadener Unternehmen brainbot technologies AG vermarktet und vertrieben. Die Suchtechnologie ist eine Basis für die von der BA geforderte Matching-Verfahren, um Angebote und Nachfrage besser zueinander abgleichen zu können.

Ebenfalls aus dem Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) stammt ein Lösungspaket zur Einbindung von Formularen und freien Dokumenten in Datenbankorientierte Suchverfahren. AdaptiveREAD wird schon heute im Bereich der Privaten Krankenversicherungen eingesetzt, um medizinische Leistungsbelege ohne manuelle Erfassung zu verarbeiten. Mit diesem Produkt sollen Dokumente in verschiedenen Stufen und Prozess-Schritten aufbereitet werden (z.B. Bildvorverarbeitung, Logoerkennung, Objektbildung, Dokumententyperkennung, Farbbildsegmentierung, Dokumentklassifikation, Objekterkennung), um die daraus resultierenden Information zu extrahieren und für eine Informationssuche zur Verfügung zu stellen.

Peter Went, CEO und Gründer von WCC: ELISE auf der Suche nach der Nadel im Heuhaufen

Quasi als "Herzschrittmacher'" der neuen elektronischen Jobbörse setzt die BA auf die Profiling/Matching-Engine "ELISE". ELISE wurde von der mittelständischen niederländischen Software-Firma WCC (Went Computer & Consulting B.V.) entwickelt, das Software-Produkt kommt bei der britischen Arbeitsvermittlung (JobCenter Plus), beim belgischen und beim holländischen Arbeitsamt zum Einsatz. "ELISE war die logische Wahl, denn das Produkt repräsentiert den Industrie-Standard in Bezug auf Matching - und es gibt kaum alternative Produkte, die annähernd so leistungsstark sind" sagte Stefan Schneider, ein Partner bei Accenture. "Wir haben ELISE getestet und sind uns sicher, dass ELISE die Anforderungen erfüllen kann. ELISE ist in der Lage, gleichzeitig 100.00 Benutzeranfragen (Matching) in einer Datenbank von 10 Millionen Bewerbern und 1 Million offenen Stellen zu bearbeiten. Die erwartete Antwortzeit soll unter 1 Sekunde liegen.

"Wir freuen uns außerordentlich über die Zusammenarbeit mit Accenture an einem für die Bundesrepublik Deutschland so wichtigen Projekt" sagte Peter Went, Gründer und CEO von WCC. "Wir sind beeindruckt von den Kenntnissen und Fähigkeiten von Accenture. In nur zwei Wochen waren die Berater von Accenture in der Lage, einen auf ELISE basierenden Prototyp zu entwickeln. Dieser Prototyp enthält alle wichtigen Funktionen, die von der Bundesanstalt für Arbeit gefordert werden." Zur Zeit beschäftigt WCC 25 Mitarbeiter und plant einen Zuwachs auf 30 Beschäftigte. [7]

Das Lieferanten-Konsortium des "Virtuellen Marktes" wird durch die Einbeziehung von HP (Hewlett Packard) abgerundet. HP ist aus dem Zusammenschluss mit Compaq entstanden. Der texanische PC-Hersteller Compaq wiederum hat in den vergangenen Jahren DEC (Digital Equipment Corporation) und Tandem Systems, ein Spezialist für fehlertolerante Computer, übernommen. In jüngster Zeit hat sich das US-Computer-Unternehmen im modisch-aktuellen Markt des IT-Outsourcing einen Namen gemacht und gegen Mitbewerber wie IBM einige namhafte Kunden wie z.B. Ericsson oder Procter & Gamble für diese Technologie-Serviceleistungen gewonnen. Diese Expertise steht der Nürnberger Bundesanstalt sicherlich gut zu Gesicht, werden doch an den Betrieb des "Virtuellen Arbeitsmarkts" hohe Anforderungen in Bezug auf Verfügbarkeit, Antwortzeitverhalten oder Ausfallsicherheit gestellt.

Es wird beispielsweise gefordert, dass bei einem Katastrophenfall die gesamten Rechenzentrumsleistungen innerhalb von 48 Stunden wieder zur Verfügung gestellt werden. Vor diesem Hintergrund werden die wirtschaftlichen Konsequenzen eines Ausfalls der IT-Systeme sehr deutlich. So erläutert Professor Dr. Andreas Dengel, wissenschaftlicher Direktor am DFKI die ökonomischen Zwänge: "Wenn wir die Zahlen des BA zugrunde legen und die durchschnittliche Dauer der Erwerbslosigkeit aller Arbeitnehmer um nur einen Tag verringern, so spart die BA ca. 160 Millionen Euro pro Jahr". Ein maximal zweitägiger Ausfall des Rechenzentrums würde die Jobvermittlungen während dieses Zeitraums blockieren und als Konsequenz Einsparverluste von 320 Millionen Euro nach sich ziehen.

Doch HP kann diesen Anforderungen der BA an die Hochverfügbarkeit (gefordert sind 99,95%) ziemlich gelassen entgegenschauen: Die von den Tandem-Spezialisten entwickelten fehlertoleranten NonStop-Server werden heutzutage überall dort eingesetzt, wo Hochverfügbarkeit Trumpf ist und ein Ausfall der IT-Systeme  und die darauf basierenden kritischen Geschäftsprozesse mit überdurchschnittlich hohen Kosten verbunden ist.

So werden diese fehlertoleranten Systeme beispielsweise bei großen Geldausgabeautomaten-Netzen, bei Flugreservierungssystemen, bei Wertpapierbörsen oder für umfangreiche Webbasierte Anwendungen wie Online-Buchhandel bei Amazon eingesetzt. Die hohe Verfügbarkeit - Spezialisten von HP legen hier die Meßlatte auf "Five Nines", d.h. auf 99,999% - wird im wesentlichen durch zwei Strategien erreicht: Erstens sind alle Hardware-Komponenten (CPU, Festplatten, Telekommunikations-Controller und interne Daten-Kanäle) grundsätzlich doppelt ausgelegt, zum zweiten ist die gesamte Software von Grund auf so konzipiert worden, dass sich die Systeme und Programme permanent selbst überwachen und bei einem Ausfall von Hardware- oder Software-Komponenten im Bruchteilen von Sekunden auf Stand-by Komponenten umschalten. Voraussetzung ist hier natürlich, dass die Datenbanken permanent gespiegelt werden, d.h. alle Veränderungen im Datenbestand werden in Real-Time auf getrennten Festplatten doppelt gespeichert und komplexe Verfahren bereitstehen, um Backup & Recovery-Prozeduren reibungslos und eventuell auch über geographische Distanzen hinweg einzusetzen.  

Die üblichen Schwierigkeiten bei der Umsetzung des Virtuellen Arbeitsmarktes

Jürgen Koch (BA): Projektleiter "Virtueller Arbeitsmarkt"

Wie bei Großprojekten oft üblich, beginnen die Umsetzungsschwierigkeiten schon bald nachdem die Sekt-Korken bei der Sieger-Party des Ausschreibungsgewinners knallten.

Die "Großbaustelle Nürnberg" steht nicht erst seit den Vorschlägen der Hartz-Kommission unter erheblichem Reformdruck.

So folgten auf das Projekt "Arbeitsamt 2000" Gesetzesänderungen, Arbeitsmarktinitiativen und Politikwünsche in rascher Reihenfolge - diese Grundbedingungen geben keine stabile Rahmenbedingungen ab und bei komplexen IT-Projekten - wie es der "Virtueller Arbeitsmarkt" in hohem Maße ist - müssen solche Bedingungen ein Alptraum für jeden Projektleiter sein.

Der Integrationsbedarf bei den Anbieterlösungen

Erste Konsequenzen bei der Integration der konzipierten Lösung gab es als erkannt wurde, dass die vorgesehenen Datenstandards HR-XML noch nicht im geforderten Datenumfang und Zeitrahmen zur Verfügung stehen würde. Im internationalen Standardisierungsgremium HR-XML Consortium, in dem für den Bereich der Personalwirtschaft Inhalte und Funktionen festgelegt werden, sind namhafte Personalvermittler und Software-Hersteller vertreten, so u.a. auch Adecco, Hire.com, IBM, Manpower, Monster, Microsoft, Peoplesoft, SAP, Siemens, die schwedische Arbeitsmarktbehörde und auch die Bundesanstalt für Arbeit.

Doch der Standardisierungsprozess ist mühsam und zeitraubend, und so haben sich die Bundesanstalt für Arbeit und ihre Accenture-Spezialisten mit Blick auf den ehrgeizigen Projektzeitplan mindestens teilweise aus diesem Verfahren ausgeklinkt und sind eigene Wege gegangen.

Mit einer als "HR-BA-XML-Standard" [28] bezeichneten Vorgabe sollen nun alle Inhalte und Funktionen verfügbar gemacht werden, die von den internationalen Gremien bis heute nicht bedacht wurden. Begründet wird dieser Sonderweg damit, dass "einige aus Arbeitgebersicht für die Matchingfunktionalitäten des VAM benötigte Kriterien" nicht abgebildet sind. Nach diesen neuen Standards haben sich auch alle externen Partner des VAM (Zeitarbeitsfirmen, Personalvermittler, Arbeitgeber, kommerzielle Jobbörsen) zu richten, wenn es um die Datenschnittstellen der Kommunikation zwischen VAM und den eigenen IT-Systemen geht.

Der HR-BA-XML-Standard ist eine rein deutsche Sonderlösung für den deutschen Arbeitsmarkt und es ist noch nicht ersichtlich, inwieweit hier internationale Aspekte, die insbesondere vor dem Hintergrund der EU-Integration und der bereits bestehenden Berufs-Freizügigkeit aufgeworfen werden, zukünftig berücksichtigt werden. Der dringende Reformdruck in allen Belangen des Arbeitsmarktes macht es zusehends schwierig, Anforderungen unter den europäischen Arbeitsämtern abzustimmen und zu harmonisieren.  

Leading-Edge Technologie in einem schwierigen Umfeld

Die imposante Liste der im Liefer-Konsortium enthaltenen Firmen macht auch deutlich, dass die angebotenen Produkt-Lösungen zwar jede für sich gesehen als "State-of-the-Art" gelten, jedoch im Zusammenspiel untereinander müssen diese Technologie-Produkte auf gemeinsam festgelegte IT-Plattformen und Datenbanken integriert werden.

Fazit #3: Das Technologie-Projekt zur Entwicklung des "Virtuellen Arbeitsmarkts" soll die bestehenden inflexiblen IT-Lösungen ersetzen und die Grundlagen für eine verbesserte Transparenz und damit bessere Vermittlungspotenziale schaffen. Ein anspruchsvolles technisches Konzept muss unter hohem Zeit- und Erwartungsdruck umgesetzt werden.

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