Unfähige Verkäufer? Der richtige Mann am falschen Platz

[Crosswater Systems] 5.10.2007

Der unfähige Verkäufer?

Das hat sicher jeder schon einmal erlebt. Scheinbar schrecklich dumme Vertriebsmitarbeiter, die absolut nicht verstehen, was der Kunde will. Die nicht in der Lage sind, sich in die Gedankenwelt des Kunden einzufühlen. Die auch nicht in der Lage sind, strategische Entscheidungen zu treffen oder nachzuvollziehen. Und die nicht einmal in der Lage sind, Vertriebskonzepte zu entwickeln, umzusetzen und den Erfolg zu kontrollieren.

Jede dieser Situationen hat man schon mal erlebt. Das liegt daran, dass es im Vertrieb – wie auch in anderen Bereichen – strategische, konzeptionelle und ausführende Funktionen gibt. So wie es z.B. in der Produktion Mitarbeiter gibt, die entweder strategisch denken, konzeptionell planen oder handwerklich ausführen können, gibt es diese Spezialisten auch im Verkauf. Im Gegensatz zur Produktion werden diese Verkäufer aber nicht für ihre speziellen Funktionen ausgebildet, wenn sie überhaupt verkäuferisch ausgebildet werden. Die verschiedenen Bereiche kann man mit ihren Stärken und Schwächen wie folgt charakterisieren:

Der Vertriebsstratege

Helmut König

Der Stratege ist normalerweise relativ hoch in der Firmenhierarchie angesiedelt. Er ist die Person mit dem Weitblick für zukünftige Produkte und Märkte des Unternehmens. Normalerweise hat er einen visionären Charakter und ist eher mit übermorgen als mit morgen beschäftigt. Er ist nicht so gern im Betrieb gesehen, denn sein Blick geht über das Tagesgeschäft hinaus. Mitarbeiter, die mit ihm Dinge des täglichen Ablaufs besprechen wollen, erleben ihn oft als abwesend oder abschweifend. Er geht uns oft auf die Nerven, er ist unbequem, aber ohne ihn hätten wir übermorgen nichts mehr zu tun. Dieses Berufsbild fehlt in vielen Betrieben, denn in konjunkturschwachen Jahren werden Positionen, die keinen sofortigen Erfolg bringen, leicht gedankenlos wegrationalisiert.

Der Konzeptentwickler

Der Konzeptentwickler in einem Unternehmen ist in der Regel der Vertriebsleiter. Er nimmt die geplanten Absatzzahlen des Unternehmens und entwickelt Konzepte, um sie gemeinsam mit seinen Verkäufern umzusetzen. Er denkt immer übergreifend in den Gesamtmärkten seines Unternehmens. Er führt den Vertrieb, bildet Teams aus Innen- und Außendienst, und sorgt dafür, das das Tagesgeschäft erledigt wird. Er ist immer bereit für ein Gespräch mit seinen Mitarbeitern, um Abläufe oder Probleme zu besprechen. Der Konzeptentwickler ist ein guter Manager und ein guter Teambildner. Man merkt schon, dass die Idealform eines Vertriebsleiters beschrieben wird. Das Hauptproblem ist hier aber die Tatsache, dass wir Führungskräfte wie z.B. Vertriebsleiter mit zuviel Bürokratie überschütten. Das lässt ihnen keine Zeit mehr, konzeptionell zu arbeiten. Resultat ist Führung durch Anordnung, Teambildung durch Bestimmung und Problemlösung durch Ignoranz. Da kommt sicher nichts Gutes bei raus.

Der Verkäufer

Eigentlich ist dem Verkäufer egal, was er verkauft. Diese Einstellung ist auch die größte Gefahr für ein Unternehmen. Ein guter Verkäufer hat die Fähigkeit, zwischen sich und seinem Kunden ein Vertrauensverhältnis herzustellen. Der Kunde kauft die Ware nicht, weil ihm die Firma oder das Produkt gefällt, sondern weil er dem Verkäufer vertraut. Gute Verkäufer können alles verkaufen. Wenn sie aber keine ethischen Grundsätze haben oder vom Unternehmen keine ethischen Grundsätze vermittelt oder vorgelebt werden, sind Verkäufer eine Gefahr für den Kunden. Die Auswirkungen lesen wir immer wieder bei Anlage- oder Versicherungsbetrügern in der Tagespresse. Ein guter Verkäufer ist bei Problemen auch immer der Anwalt des Kunden. Dies kann zu Kontroversen mit dem Innendienst führen, für den der Kunde oft nur ein Faktor ist, der ihn mit Sonderwünschen bei der Abwicklung eines Auftrages stört. Für den Verkäufer im Außendienst ist der Kunde ein Mensch, für den Innendienst ist er ein Name auf einem Stück Papier oder maximal eine Stimme am Telefon.

Der Techniker

Das ist eigentlich überhaupt kein Verkäufer, aber oft genug muss er verkaufen. Gerade bei schlanken Vertriebsorganisationen hat er verkäuferische Pflichten zu übernehmen. Dabei würde er viel lieber eine neue Maschine konstruieren oder zusammenbauen. Die Gefahr beim Techniker ist, dass er beim Verkaufsgespräch ausschweift und sich in technischen Einzelheiten verliert. Das wirkt sich oft negativ auf den Verkaufserfolg aus. Techniker erzählen immer wieder gern Geschichten, in denen Sie durch ihre technische Argumentation einen Verkäufer aus dem Feld geschlagen haben. Sie erzählen aber immer die gleiche Geschichte, denn es gibt meist nur einen Fall, indem es geklappt hat. Allerdings, und hier muss man eine Lanze für den Techniker brechen, gibt es viele verborgene Talente, die, einmal geweckt, gute Verkaufsergebnisse erzielen.

Jeder an seinen Platz

Wenn man jetzt die verschiedenen Typen studiert, sieht man gleich die Problemstellung, die eingangs angeschnitten worden ist. Ein Verkäufer am Platz eines Strategen oder Vertriebsleiters wird zumeist scheitern, er denkt in anderen Bahnen. Ein Vertriebsleiter, der direkt mit einem Kunden verhandeln soll, wird nie so gute Ergebnisse erzielen wie sein Verkäufer. Das ist der Grund, warum Unternehmen häufig bei Schlüsselkunden spezielle Key-Account-Manager einsetzen. Den einzigen Vorteil, den ein Vertriebsleiter im Kundengespräch hat, ist seine im Vergleich zum Mitarbeiter höhere Entscheidungskompetenz. Stellt man sich nun einen Strategen vor, der ein Verkaufsgespräch führt, fallen einem die Katastrophen ein, die schon mal beim Kunden angerichtet worden sind. Ein Unternehmen muss also alle Positionen mit den richtigen Menschen besetzen. Das ist besonders schwierig in mittelständischen Unternehmen, da hier geringere Personalressourcen vorhanden sind. Aber mit ein bisschen Fingerspitzengefühl und vor allem mit gegenseitigem Verständnis und Toleranz lässt sich sehr viel erreichen.

Helmut König

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