Der Markt der elektronischen Jobbörsen-Betreiber in Deutschland steckt mitten in einer Umbruch-Phase. Einige  Experten sagten voraus, dass am Ende nur die 3 bis 5 größten Jobbörsen in dem überbesetzten Markt übrig bleiben würden. Jobbörsen kämpfen mit dem konjunktur-zyklisch bedingten Rückgang der Stellenanzeigen. Nachdem der Wettbewerb mit den Print-Anzeigen zugunsten der virtuellen Jobbörsen entschieden ist, entfällt allerdings auch der Schutz durch hohe Printanzeigenpreise. In der Folge kommt es im Preiswettbewerb zu einer Verwässerung der Wertschöpfungspotentiale. Doch der Umbruch vollzieht sich jetzt auf eine ganz andere Art und Weise, einige Jobbörsen bereiten einen Strategiewandel vor.

1  Ein Anzeigenverkäufer in der Welt der Literatur

James Joyce: Zwanzig Jahre Arbeit für einen Tag im Leben des Anzeigenverkäufers Leopold Bloom

Hätte der irische Schriftsteller James Joyce den Helden seines Epos "Ulysses" etwa hundert Jahre später in Szene gesetzt, dann könnte sich für Leopold Bloom, den wohl berühmtesten Anzeigenverkäufer der Weltliteratur, ein drastischer Wandel des Berufsbild ergeben haben. Längst vorbei wäre die Zeit, in der es bei den Verkaufsargumenten lediglich um Platzierung, Medienreichweite oder schlicht um gute Kontakte ging. Heutzutage müsste sich ein Verkäufer von Stellenanzeigen wandeln und weiterentwickeln, um sich den Herausforderungen der Internet-Stellenbörsen zu stellen. Der Medienwettbewerb zwischen Print und Internet ist in Wirklichkeit schon entschieden: Stellenanzeigen im Internet bieten unübertroffene Vorteile hinsichtlich Preis, Verfügbarkeit und Reichweite.

Doch mit dem bloßen Substitutionswettbewerb ist es bei den virtuellen Jobbörsen nicht getan: Anpassungen an die schwierige Marktsituation und dem intensiven Wettbewerb untereinander begegnen einige führende Karriereportale mit neuen Dienstleistungen, Prozessen und Technologien. Ein Strategiewandel ist in vollem Gang.

2 Jobbörsen zollen Tribut

Aus dem Inhalt:

Ein Anzeigenverkäufer in der Welt der Literatur Jobbörsen zollen Tribut StepStone leitet Strategiewandel ein Risiken der Betreibermodelle Aktuelle Ertragssituation einiger Jobbörsen Verwässerung des Wertschöpfungspotentials Wettbewerbs- und Erfolgsfaktoren Chancen und Möglichkeiten Evolutionsstufen der Jobbörsen-Entwicklung StepStone mit neuen Technologie-Produkten Strategiewechsel mit Erfolgsgarantie? Der nationale Trend Der globale Trend Interview mit Ralf Baumann, Vorstand StepStone Deutschland AG Epilog

Das Ende des Internet-Hype und damit das Ende der Wachstums-Euphorie brachte für zahlreiche Jobbörsen die Rückkehr zu den wirtschaftlichen Realitäten, gleichzeitig sahen sie sich mit einem konjunkturell und strukturell bedingten Wirtschaftsabschwung konfrontiert. In der Folge ging die Anzahl der Ertragsbringenden Stellenanzeigen deutlich zurück. Anpassungen der Kostenstrukturen, Reduzierung der Marketing-Aufwendungen und letztlich Personalabbau waren die Mittel, um dieser Krise zu begegnen. Glücklicherweise standen jedoch einige Branchen und Berufsgruppen immer noch in der Gunst einer hohen Nachfrage nach qualifizierten Beschäftigten (z.B. Ingenieure, Gesundheitswesen, Vertriebstätigkeiten, Controlling), so dass einschneidende Maßnahmen abgefedert werden konnten. Als Konsequenz dieser Marktentwicklung sind einige Jobbörsen-Betreiber ausgeschieden (z.B. Versum AG) , andere wiederum haben ihre Selbständigkeit aufgegeben und sind größeren HR-Dienstleistungskonzernen angegliedert worden (z.B. jobpilot AG).

3 StepStone leitet Strategiewandel ein

Eine der bekanntesten europäischen Karriere-Portale, StepStone, hat dieser Marktentwicklung ebenfalls Tribut zollen müssen. Im Verlauf der Krisenbewältigung wurden in den letzten Jahren zahlreiche Restrukturierungsmaßnahmen erfolgreich umgesetzt und Vertriebskooperationen neu geschmiedet. Der Lohn der Kärrnerarbeit war die Rückkehr in die Gewinnzone. 

Colin Tenwick: wechselte von Red Hat zu StepStone.

Zusätzlich zu diesen Maßnahmen hat StepStone unter der globalen Federführung des neuen CEO Colin Tenwick mit dem Aufbau der e-Recruiting-Division ein weiteres Standbein geschaffen und somit für die gesamte StepStone-Gruppe einen Strategie-Wechsel eingeleitet, dessen Umsetzung in vollem Gange ist. Tenwick, der vom Software-Unternehmen Red Hat zu StepStone inmitten der ersten konzernweiten Umbruchphase kam, hat in der Folge ein Management-Team zusammengestellt, das die Abkehr von Medien-Managern und die Hinwendung zu Technologie-Produkt-Managern symbolisierte.

Grundlage des Strategie-Wechsels ist die Einschätzung, dass die Geschäftsmodelle der Jobbörsen angesichts der zyklischen Konjunktur-Abhängigkeiten und des technologischen Fortschritts einer Revision bedürfen. Somit wird der Wandel vom Stellenanzeigen-Publizist zum Anbieter von Human-Resources-IT-Problemlösungen eingeläutet.

4 Risiken der Betreibermodelle

Im Geschäftsmodell der Jobbörsen klassischer Prägung ergeben sich eine Reihe von Risiken und Nebenwirkungen:

1. Wesentlicher Ertragsfaktor sind veröffentlichte Stellenanzeigen von Arbeitgebern bzw. Personalvermittler. Nachdem der Preisvorteil gegenüber Printmedien als Verkaufsargument ausgedient hat, muss die Preispolitik bei Stellenanzeigen neu gestaltet werden und gegen Wettbewerber in Spezial- und Nischenmärkten verteidigt werden. Großkunden setzen zudem mittels Abschluss von Jahresverträgen oder Rahmenvereinbarungen eine weitere Verwässerung der Erträge durch und haben oft mit einer eigenen Firmen-Karriere-Seiten ein gutes Argument auf ihrer Seite. Auch die jüngste Gemeinschaftsgründung namhafter Unternehmen, JobStairs, greift diesen Ansatzpunkt auf.

Zur Medienkrise: Robin Meyer-Lucht von der Universität Sankt Gallen wirft den Zeitungsverlagen vor, im Internet zu wenig Engagement zu zeigen. Die Kfz-Anzeigen seien schon heute weitgehend ins Netz abgewandert. Er prophezeit, dass die Stellenanzeigen, sobald die Konjunktur anspringt, den Zeitungsverlagen ebenfalls verloren gehen. Mit ihrer defensiven Strategie, das Internet nur dazu zu nutzen, ihre Leser auch online zu binden, hätten sie versäumt, den Herausforderern Parolin zu bieten. Online-Stellenbörsen wie monster.de, jobpilot oder StepStone stünden parat und warteten nur darauf, dass die Konjunktur anzieht, behauptet Meyer-Lucht: "Die Tageszeitungen tun sich schwer mit der Erschließung dieses neuen Geschäftsfelds, das die eigenen Pründe bedroht. - Der neue Wettbewerb wird den Substitutionsdruck auf die Tageszeitungs-Stellenmärkte erhöhen." (Ulrike Simon, Tagesspiegel Online)

2. Bei Jobbörsen, deren Betreiber der Zeitungs- und Zeitschriftenbranche angehören, macht sich die generelle Krise der Medien-Branche in Deutschland negativ bemerkbar.

3. Die Akquisitions-Kosten für Ertragbringende Stellenanzeigen sind relativ hoch, Vertriebsmannschaften bei Tele-Sales und Großkunden-Verkäufern müssen Stellenanzeigen  jedes mal neu akquirieren.

4. Stellengesuche, Lebensläufe und Karriere-Pool sind wichtige Bestandteile für ein gut funktionierendes Geschäftsmodell, jedoch haben die Jobbörsen noch keine Möglichkeit gefunden oder am Markt durchgesetzt, um daraus Erträge zu erwirtschaften. Ebenso ist die Dienstleistung "Outplacement" bei  Stellenabbaumaßnahmen in den Unternehmen noch nicht zu einem Ertrag bringenden Geschäftszweig ausgebaut worden, obwohl Funktionen und Verfahren analog wie bei  Personal-Beschaffung ablaufen könnten.

5. Werbung und Marketingausgaben für das "Branding" der Jobbörsen sind im Vergleich zu den Boom-Jahren nahezu  ausgetrocknet, Fernsehwerbung wird nur noch bei besonderen Events (z.B. US-Super-Bowl) geschaltet.

6. Stellenanzeigen sind mittlerweile zu einer "Commodity" geworden, konjunktur-zyklisch abhängig und angesichts der generellen Beschäftigungslage mengenmäßig rückläufig.

5 Aktuelle Ertragssituation einiger Jobbörsen

Da die meisten Jobbörsen in der Regel keine detaillierten Umsatzzahlen veröffentlichen, kann die Ertragssituation der Jobbörsen nur grob anhand des Brutto-Wertschöpfungspotential, einer anderen betriebswirtschaftlichen Kennziffer, eingeschätzt werden. Die nachstehende Tabelle verdeutlicht, wie sich die Anzahl der Stellenanzeigen, der Anzeigenpreis und die Laufzeit pro Anzeige auf das Bruttowertschöpfungspotential auswirkt.

Jobbörse	Anzahl Stellen- anzeigen	Preis (Euro)	Laufzeit (Tage)	Brutto- Wert- Schöpfung  / Zeitraum (€)	Brutto- Wert- Schöpfung pro Tag (€)
jobpilot	8784	750	30	6.588.000	219.600
jobs.de	9408	480	30	4.515.840	150.528
StepStone	6767	625	30	4.229.375	140.979
jobware	5776	595	30	3.436.720	114.557
Monster.de	5116	450	30	2.302.200	76.740
jobscout24	5409	490	60	2.650.410	44.174
Süddeutsche	1475	800	30	1.180.000	39.333
Jobmonitor	10467	149	90	1.559.583	17.329
jobonline	1344	200	45	268.800	5.973
ingenieurkarriere	442	400	30	176.800	5.893
jobjet	15338	10	30	153.380	5.113

Brutto-              Anzahl Stellenanzeigen  x   Standardpreis  Wert-         =  ------------------------------------------ schöpfung                  Laufzeit der Anzeige

6 Verwässerung des Wertschöpfungspotentials

Wie bei den potemkinschen Dörfern zu Zeiten der Zarin Katharina II stellt sich die Realität in einem anderen Licht dar. Anhand einer Bestands- und Preisanalyse (Stand 3. Mai 2003) des europäischen Karriereportals jobpilot  kann nachvollzogen werden, wie sich der Verfall der Preise und damit die  Verwässerung des Ertragspotentials darstellt.

Das nachstehende Schaubild zeigt die Standardpreise für eine Stellenanzeige bei jobpilot in den einzelnen europäischen Ländern. Jobpilot Deutschland liegt mit 750 Euro für eine 4-wöchige Standardanzeige an der spitze der Anzeigenpreisskala, während in der Schweiz die gleiche Anzeige um fast zwei Drittel billiger ist.

Die Berechnung des Brutto-Wertschöpfungspotential ergibt sich aus der Anzahl der Stellenanzeigen in den einzelnen europäischen Ländern (Stand 3. Mai, Summe 21.146 Anzeigen) multipliziert mit dem Landes-Preis einer Standardanzeige für die übliche Laufzeit von 4 Wochen und eine entsprechende Hochrechnung auf drei Monate eines Quartals. Bei dieser Betrachtungsweise zeigt sich der große Abstand, mit dem jobpilot Deutschland vor den restlichen europäischen Ländern liegt.

Großkundenrabatte, Rahmenverträge, Mengenstaffeln und dergleichen verwässern die erzielbare Brutto-Wertschöpfung. Bei einem Stellenanzeigenbestand von 21.146 in Europa würde dieses Portfolio bei Anrechnung der Standardpreise Umsatzerlöse in Höhe von Euro 33.9 Mio. (=100%) erwirtschaften. Tatsächlich hat jobpilot jedoch einen Gesamtumsatz im 2. Quartal 2003 in Höhe von 7.7 Mio Euro erwirtschaftet (Pressemitteilung vom 2.6.2003). Demzufolge ist eine Verwässerung des Wertschöpfungspotentials auf 22.7% eingetreten. Sonstige Umsatzerlöse, z.B. durch Gebühren aus der Nutzung von Bewerber-Datenbanken oder der Veröffentlichung von Firmenprofilen sind hier nicht berücksichtigt.

7 Wettbewerbs- und Erfolgsfaktoren

Nachdem die Printmedien keine entscheidende Rolle mehr bei der  Publizierung von Stellenanzeigen spielen - wenige Ausnahmen bestätigen die Regel - ist auch die stabilisierende und schützende Preisobergrenze für die Jobbörsen weggefallen. Verbunden mit dem Rückgang der Anzahl Stellenanzeigen ist auch - wie oben dargestellt - ein schleichender Preisverfall, der über Rahmenvereinbarungen, Großkunden- und Mengenrabatte, Rabatte bei Laufzeitverlängerungen und dergleichen kaschiert wird.

Während Jobbörsen mit starker Marktpositionierung und Branding versuchen, sich diesem Einfluss zu entziehen, können weniger stark positionierte Jobbörsen-Betreibern nur mit einem mengenorientierten Betriebsmodell, reduziertem Funktionsumfang oder niedrigen Preisen dem Wettbewerb begegnen.

In den Aufbruchjahren der frühen Internet-Euphorie konnten solche Marktstrategien zum Überleben taugen, doch in konjunkturell schwierigen Zeiten und bei überbesetzten Märkten sind andere Strategien und Modelle für eine tragfähige Zukunft von besonderer Bedeutung.

Die schwierige Lage und die strukturell bedingten Probleme am Arbeitsmarkt haben die Jobbörsen vor die Konsequenz gestellt worden, nach neuen Ertragsquellen und anderen Geschäftsmodellen zu suchen. Das olympische Marketing-Credo "schneller, höher, weiter" hatte in der Vergangenheit nicht nur an der Kapitalsubstanz vieler Unternehmer gezehrt, es war auch keine Garantie mehr für den Markterfolg. Die klassischen Ertragsquellen und deren Chancen für den Erfolgsbeitrag sind bekannt:

Platzierung von Stellenanzeigen: Bei den Stellenanzeigen macht sich neben einem konjunkturell bedingten Mengenrückgang auch ein Preisverfall bemerkbar, der infolge von Mengenrabatten, Rahmenvereinbarungen mit Großunternehmen und einem intensiven Wettbewerb unter den Jobbörsen gekennzeichnet ist.

Aufnahme von Lebensläufen / Kandidaten-Pools: Traditionell als "loss-leader" konzipiert, um über diese kostenlose Dienstleistungen den Kandidaten-Pool für Lead-Generierung zu nutzen. Bei Stellensuchenden besteht keine oder nur geringe Bereitschaft, für diese Dienstleistung zu bezahlen. Arbeitgebern wird die Suche im Kandidaten-Pool einer Jobbörse zusehends als kostenpflichtige Dienstleistung angeboten.

Mehrfach-Platzierung:  Stellenanzeigen auf Arbeitgeber-HR-Portalen werden zusätzlich bei Jobbörsen platziert, um die Reichweite bei der Kandidaten-Ansprache zu steigern. Beispiele für dieses "Multiplikator"-Modell sind worldwidejobs.de oder die neue Arbeitgeber-Gemeinschaftsjobbörse JobStairs.

Outplacement: Die klassischen Jobbörsen sind mit wenigen Ausnahmen auf die Personalbeschaffung ausgerichtet. Obwohl die Funktionalität und Datenbank-Technologie auch für die Verfahren beim Personalabbau (Outplacement) durchaus geeignet wären, wird dieser Bereich des Personalmanagements noch eher wie ein Tabu-Thema behandelt und als Ertragsquelle weitestgehend ignoriert.

Bei dem derzeit rückläufigen Geschäft mit Stellenanzeigen macht sich auch schmerzhaft bemerkbar, dass jede einzelne Stellenanzeige mit kostenintensiven Verkaufsteams im Telefonverkauf oder durch klassisch agierende Key Account Manager akquiriert werden muss. Dies führt zu betriebswirtschaftlich ungünstigen Umsatz-Akquisitionskosten-Relationen.

Auf der Suche nach neuen Ertragsquellen und Dienstleistungen sind einigen Jobbörsen nun neue  Technologien und Dienstleistungen ins Visier gekommen.

8 Chancen und Möglichkeiten

Der Einsatz der Informations-Technologie bei den Karriere-Portalen hat zusehends zu einer IT-gestützten Personalbeschaffung geführt, die unter dem Schlagwort "e-Recruitment" wichtige Teilbereiche automatisiert:

1. Online-Erfassung, Gestaltung und Platzierung von Stellenanzeigen

2. Definition von Skill-Profilen und Stellenanforderungsmerkmalen

3. Online-Bewerbungen in Datenbankgestützte Kandidaten-Pools

4. Abgleich von Bewerbermerkmalen mit Stellenanforderungsmerkmalen und Vor-Selektion der Kandidaten

5. Bewerber-Management mit Terminvereinbarungen, Einladungen und Wiedervorlagefunktionen.

9 Evolutionsstufen der Jobbörsen-Entwicklung

Seit dem Auftreten von Jobbörsen in ihrer frühesten Form haben sich basierend auf den Möglichkeiten der Internet-Technologien verschiedene Stufen entwickelt. Diese unterscheiden sich anhand des Funktionsumfangs, der zugrunde liegenden Basis-Technologie und der damit verbundenen Komplexität.

Publikationsmodell

Stellenanzeigen werden statisch im Web publiziert auf der Basis einfacher HTML-Gestaltung, die Anzeigen sind sequentiell oder über Linkliste abrufbar. Dieses Modell entspricht der 1:1-Umsetzung eines konventionellen "schwarzen Bretts" oder Aushangs - dargestellt und publiziert im Web.

Datenbankmodell

Der steigende Informationsumfang und die Menge der publizierten Stellenanzeigen erfordern eine Datenbank-Lösung. Hierbei ist es notwendig, Selektionskriterien für die Suche in den Datenbanken zu schaffen, wie z.B. Tätigkeit/Funktion, Region oder Branche. Schnell zeigt es sich, dass jede Jobbörse ihre eigene Definition der Branchen oder Berufsgruppen nutzt und dass in diesen wichtigen Suchbegriffen keine einheitlichen, praktikablen Schlüssel existieren.

Matchingmodell

Anstelle einzelner ad-hoc-Suchabfragen entwickelt sich das Datenbankmodell zu einem Matchingmodell weiter. Hierbei werden so genannte "Profile" vorgegeben und für wiederkehrende Datenbank-Recherchen (z.B. Erfahrungsprofile, Anforderungsprofile) genutzt. Damit wird die Möglichkeit geschaffen, die Datenbanken in wiederholten Zeitabständen nach vordefinierten Such-Profilen zu durchforsten. Die erzielten "Treffer", d.h. Datenbank-Einträge, die dem Profil entsprechen, werden für Listen, Auswertungen oder automatisch generierten e-Mails (Notifikation) weiter verarbeitet. Erste Erfahrungen mit diesen Matchingmodellen hat StepStone seit 2000 mit dem Produkt "Profiles" gesammelt.

Cross-Company-Modell

Der steigende Automationsgrad und Fortschritte in der Datenbank-Technologie machte es wünschenswert, dass die Ergebnisse der automatisch ablaufenden Funktionen auch über Unternehmensgrenzen hinweg reibungslos kommuniziert werden. Stellenanzeigen können quasi innerhalb des eigenen Unternehmens getextet und gestaltet werden, das fertige Layout wird dann per Datenübermittlung an eine oder mehrere Jobbörsen zur Veröffentlichung weitergegeben. Stellenanzeigen, die auf der eigenen Firmen-Karriere-Seite im Web veröffentlicht wurden, können ebenfalls automatisch an andere Jobbörsen übermittelt werden. Schnell zeigte sich bei der Umsetzung dieser Schnittstellen, dass die herkömmliche HTML-Syntax noch zu viele individuelle Unterschiede in der Datenaufbereitung ermöglichen, gefragt war jedoch ein neuer Standard der Datenbeschreibung. Nun kommen zusehends XML-basierte Nachrichten- und Darstellungsformate zum Einsatz.

Application Service Provider (ASP) Modell

Die Eigenentwicklung komplexer Technologien im Personalsektor ist schon lange an die Grenze der Kosten-Nutzen-Relationen gestoßen. Kaum ein Unternehmen wickelt die klassische Gehaltsabrechnung noch mit hauseigenen Programmen ab - in der Folge ist es nur konsequent, dass der Betrieb eines eigenen Unternehmens-HR-Portal oder die Zusammenarbeit mit einer oder mehreren Jobbörsen ebenfalls an spezialisierte Dienstleistungsfirmen, den sogenannten ASP Application Service Providern, ausgelagert wird. Diesem hochaktuellen Trend zum "Outsourcing" folgen immer mehr Unternehmen, zum Teil mit einer kompletten Auslagerung der Firmen-Informationstechnologie - und damit ist die Auslagerung aller oder vieler HR-Prozesse nur die logische Konsequenz. Beim Outsourcing wird oftmals das "Corporate Branding" beibehalten wie das Beispiel von Porsche ("powered by StepStone") oder das Processing der Lufthansa-HR-Webseite durch Jobware belegen.  

10 StepStone mit neuen Technologie-Produkten

Mit zwei auf die Zielgruppen ausgerichteten Technologie-Produkten rüstet StepStone das Angebot der e-Recruiting-Division aus: Für kleine und mittelständische Unternehmen wird das Produkt "OneStep" angeboten, Großfirmen und international tätigen Unternehmen steht das Produkt "Recruiting-Space" zur Verfügung.

Die Merkmale der beiden Produkte im Überblick:

OneStep

Zielgruppe: KMU=Kleine und mittelständische Unternehmen. Module umfassen Career Center und Recruitment Manager. Die Software ist im ASP-Modell (Application Service Provider) verfügbar, Auswahl der einzelnen Module möglich. Einstiegspreis ab Euro 2.000 p.a. bis ca. Euro 50.000 für den vollständigen Funktionsumfang. OneStep     Career Center umfasst Funktionen wie z.B. Employer Branding Einstiegsseite, Zusammenfassung der offenen Stellenangebote, Detaillierte Information des Stellenangebotes, Suchfunktion Jobkategorie, Suchfunktion Stichwort, Suchfunktion Kombisuche, Online-Bewerbung, Übermittlung eigener Bewerber-Lebensläufe, Referral, Druckfunktion. Das Modul "Recruitment Manager" umfasst: Stellen-Manager, Candidate-Manager und Administrator. Im Stellen-Manager stehen folgende Optionen zur Verfügung:  Erstellung einer Stellenanforderung, Platzierung einer Stellenanzeige, Stellenanzeigen in Multi-Language, Upload Stellenanzeigen in HTML-Format, Unterstützung unterschiedlicher Formatvorlagen für Stellenanzeigen (Text, Layout-Elemente), automatische Mitteilung bei neuen Lebensläufen oder abgelaufenen Stellenausschreibungen , Verwaltung aller aktuellen Stellenausschreibungen (Kopieren, Löschen, Redigieren, Erneuern, Übersetzen, Vorausschau, Rückblick, Suchfunktionen), Statistik und Berichte. Das Modul "Candidate Manager" umfasst: Detaillierte Ansicht der eingegangenen Bewerbungen, Ansicht der Initiativ-Bewerbungen, e-Mail Mitteilungen an den Bewerber, Löschung von Bewerbern mit wahlweiser Speicherung im Kandidaten-Pool für zukünftige Verwendung, Weiterleitung, Tracking und Bewerber-Status verfolgen, Bearbeitungs-Historie anzeigen, Ausdruck der Bewerbung, Suchfunktion Kandidaten-Pool für geeignete Profile, Bewerber-Quellen. Mit dem Administrator können die Zugriffsrechte einzelner Nutzer oder Nutzergruppen individuell festgelegt und verwaltet werden. Als Administrator kann zu jeder Zeit neu definiert werden, wie viele der Mitarbeiter auf die interne Anzeigen- und Bewerberverwaltung Zugriff haben.

Recruiting-Space

Dieses Produkt wurde von Hire.com entwickelt und wird exklusiv von StepStone im Rahmen einer strategischen Allianz in Europa angeboten. Auf der Grundlage dieser integrierten Technologie-Lösung können Firmen ihre eigenständige "Corporate Identity" beibehalten und alle umfassenden Funktionen nutzen. Zielsetzung ist die Beschleunigung des Einstellungsprozesses ("time-to-hire"), Reduktion der Kosten sowie eine unmittelbare, schnelle Kontaktaufnahme und Kontaktpflege mit Kandidaten, um die geeigneten Bewerber mit den Anforderungsprofilen der zu besetzenden Stelle zusammenzuführen.   Recruiting-Space     Zielgruppe: größere Unternehmen, dezentral organisierte Konzerne, internationale Firmen. Module umfassen: Talent Management, Sourcing Center, Referral Center, Recruiting Center, Hiring Center, Analytics. ASP-Lösungen oder Betrieb auf der eigenen HR-Seite des Unternehmens. Preise sind gestaffelt nach Größenordnung des Unternehmens (Anzahl Mitarbeiter). Das Produkt ermöglicht den Arbeitgebern, einen Talent-Pool mit bestehenden Mitarbeitern als auch mit externen Kandidaten aufzubauen. Vor einer Kaufentscheidung wird in einer umfassenden Kosten-/Nutzen-Analyse die Wirtschaftlichkeit des Produkteinsatzes ermittelt.

11 Strategiewandel mit Erfolgsgarantie?

Die Abkehr vom herkömmlichen Geschäftsmodell der Jobbörsen und der graduelle Wandel zu einem ASP-Modell schaffen die Grundvoraussetzungen, um konjunkturelle Abhängigkeiten und reduzierte Ertragserwartungen bei "commodity"-Stellenanzeigen zu kompensieren. Neue Technologien, Betreibermodelle und Dienstleistungen alleine sind jedoch nicht unmittelbar mit einer Erfolgsgarantie versehen.

Kritische Erfolgsfaktoren

Arbeitgeber

Rückläufige Personalbestände reduzieren den Druck nach neuartigen Lösungen in der Web-basierten Personalbeschaffung. Der Sättigungsgrad bei den HR-Portalen von Großunternehmen ist lange erreicht (Quelle: iLogos), mittlere und kleinere Unternehmen veröffentlichen ihre Vakanzen immer mehr auf ihrer Webseite, sind aber aufgrund fehlender Reichweite und Besucherfrequentierung eher auf Jobbörsen angewiesen.

Nachholbedarf besteht bei vielen Arbeitgebern nach integrierten HR-Lösungen, d.h. nicht nur auf der Beschaffungsseite sondern auch bei Talent-Pools, interner Mobilität und übergreifenden Workforce-Management-Systemen. Die Ergänzung der permanenten Personalbnestands mit temporären Beschäftigten oder Projektbezogenen Teams wird zusehends wichtiger.

Technologie

Eigenentwicklungen umfassender HR-Lösungen versprechen aufgrund der langen Entwicklungszeiten und hohen Entwicklungskosten keine große Chancen. Vielmehr kann auf bereits bestehende Lösungen zurückgegriffen werden, diese müssen jedoch skalierbar, adaptierbar und mandantenfähig sein und darüber hinaus die Schnittstellen zu mehreren Jobbörsen unterstützen.

Technologie-Partner

Der Strategie-Wandel zum ASP-Modell setzt eine kompetente Partnerschaft zwischen Technologie-Producer (z.B. Hire.com) und Technologie-Distributor (z.B. StepStone) voraus. Klare Support-Regelungen, geographische Distributionsgebiete, sinnvolle Vertragslaufzeiten und Gebietsschutz durch exklusive Rahmenabkommen verstärken die Erfolgsaussichten.

Vertrieb / Akquisition

Für Jobbörsen ergeben sich beim ASP-Modell grundlegende Unterschiede im Vertrieb. Waren bislang relativ einfache Dienstleistung wie die Platzierung von Stellenanzeigen im Vordergrund der Akquisitionsgespräche, stellt nun das ASP-Modell ein erklärungsbedürftiges Produkt und die damit verbundenen Dienstleistungen in den Mittelpunkt.

Kunden

Für Kunden der dem ASP-Modell zugrunde liegenden Dienstleistungen ist ein klarer Entscheidungsprozess vor Vertragsabschluss unter Einbezug aller betriebs- und personalpolitischen Faktoren wichtig.

Die Einführung und Umstellung auf neue Prozesse und Verfahren sollte weitestgehend reibungslos erfolgen und durch entsprechende Schulungs- und Supportaktivitäten unterstützt werden, eine transparente Datenübernahme von etwaigen Altbeständen und Anpassungen bei den verwendeten Schlüsselsystemen sind wichtig.

Wettbewerb

Auf den ersten Blick erscheint die Nachvollziehbarkeit eines ASP-Modells durch Wettbewerber eine einfache Sache, geht man doch vordergründig eher von einem "Plug-and-Play"-Ansatz aus. Doch der Nachvollziehbarkeit sind einige Grenzen vorgegeben: exklusive Rahmenabkommen der Technologie-Anbieter reduzieren die Auswahl, auch die Verfügbarkeit von hochintegrierten geeigneten IT-Lösungen dürfte begrenzt sein.

12 Der nationale Trend

Der Markt der elektronischen Jobbörsen-Betreiber in Deutschland steckt mitten in einer Umbruch-Phase. Einige  Experten sagten voraus, dass am Ende nur die 3 bis 5 größten Jobbörsen in dem überbesetzten Markt übrig bleiben würden. Doch der Umbruch vollzieht sich jetzt auf eine ganz andere Art und Weise. Jobbörsen scheiden als Anbieter aus (Beispiel: Versum), unabhängige Jobbörsen geben ihre Selbständigkeit auf und werden von Multinationalen HR-Konzernen übernommen (Beispiel: jobpilot / Adecco), Arbeitgeber bündeln ihre Stellenanzeigen in der neu gegründeten Jobbörse "JobStairs" und hoffen letztendlich, eine weitere Verwässerung des Preisniveaus am Markt durchzusetzen. Und auch die Bundesanstalt für Arbeit nutzt die Gunst der Stunde, um im Gefolge der Hartz-Kommissionsvorschläge ihre in die Jahre gekommenen Jobbörsen komplett neu zu entwickeln. Mit dem Projekt "Virtueller Arbeitsmarkt" verknüpfen die Nürnberger auch  ehrgeizige Ziele, in einer allumfassenden bundesweiten Job-Clearing-Datenbank nicht nur die Stellenanzeigen des Arbeitsamts, sondern auch diejenigen der Personalvermittler, Arbeitgeber und sogar der kommerziellen Jobbörsen zu integrieren.  

13 Der globale Trend

Die Evolutionsstufen der Internet-Jobbörsen und damit die Entwicklung von der Medientransformation (Zeitungsanzeige) hin zum Unternehmensübergreifenden vernetzten ASP-Modell machen deutlich, wie die aus anderen Industriezweigen bekannte Globalisierung und Spezialisierung als grundlegende Trends erkennbar werden. Unternehmens- und Länderübergreifende Betriebsmodelle vertiefen die geographische Verteilung. Die immer tiefer greifende Spezialisierung der beteiligten Dienstleistungsunternehmen kennzeichnen die funktionalen Aspekte dieses globalen Trends.

13 Strategie-Wechsel als Konsequenz der Konsolidierungsarbeit:
Interview mit Ralf Baumann, Vorstand der StepStone Deutschland AG

Ralf Baumann Foto: StepStone Crosswater Systems: Herr Baumann, StepStone war nach all den Turbulenzen auf Management-Ebene und der dringend benötigten Kapitalerhöhung in 2001 in einem ziemlich desolaten Zustand, als Sie die Führung übernahmen. Woher kam die Zuversicht, dass Sie und das neue Management Team den Turnaround schaffen? Baumann: "Die Turbulenzen, die Sie ansprechen, fanden immer auf internationaler Ebene statt. Insofern kann von einer desolaten Situation in Deutschland überhaupt keine Rede sein. Im Gegenteil: Deutschland war immer ein sehr stabiles Land innerhalb der StepStone-Gruppe und ist es heute noch: Seit Anfang 2002 haben wir in Deutschland ein positives operatives Ergebnis. Besonders zuversichtlich musste man gar nicht sein, dass das Business weiterhin erfolgreich laufen wird, denn bereits zu diesem Zeitpunkt war klar, dass das Internet, resp. die Online-Jobbörsen der öffentlich Marktplatz für Stellenanzeigen ist.“  Crosswater Systems: Was waren die wesentlichen Überlegungen, die letztlich zu diesem Strategie-Wechsel führten? Baumann: "Wir haben unsere Strategie ja nicht gewechselt, denn das ‚normale Jobbörsengeschäft’ läuft ja weiter und wird weiterhin kontinuierlich optimiert. Mit unserem neuen Geschäftszweig ‚Enterprise Solutions’ haben wir ein zweites Standbein aufgebaut. Wir bieten Unternehmen nun die Software, um die Flut von Bewerbern, mit der sie heute bekanntlich zu kämpfen haben, zu managen und darüber hinaus ein Relationship management aufzubauen.  D.h. wir bieten die Technologien, die es den Unternehmen ermöglicht, alle Rekrutierungstools von der Anzeigenerstellung über die Platzierung auf der eigenen Webseite oder im Intranet bis hin zur Bewerberverwaltung miteinander zu verknüpfen, was letztlich die Prozesse unheimlich effizient und effektiv macht. " Crosswater Systems: StepStone verfolgte bisher eine wechselhafte Technologie-Linie. Durch Fusionen und Übernahmen anderer Jobbörsen wie z.B. DV-Jobs wurden auch deren jeweilige IT-Plattformen übernommen, deren Integration Zeit und Geld kostete. Jetzt hat StepStone eine neue, europaweit einheitliche IT-Plattform in Betrieb genommen. Welche Vorteile ergeben sich hieraus? Baumann: "Bei der Umstellung auf eine gemeinsame technologische Plattform, wurden die besten Funktionalitäten aus allen StepStone-Ländern zusammengetragen. Dank der gemeinsamen Plattform können wir zukünftig neue Geschäftsmodelle problemlos in allen Ländern implementieren. Gleichzeitig sparen wir hierbei natürlich enorm an den Wartungskosten." Crosswater Systems: Einige bedeutenden Jobbörsen bieten heute in Deutschland Technik-Lösungen für das e-Recruiting an. Was unterscheidet die Produkt-Palette von StepStone von derjenigen des Wettbewerbs? Baumann: "Dank unserer exklusiven Partnerschaft mit dem amerikanischen Marktführer Hire.com können wir ein Produkt auf dem deutschen Markt einführen, das bereits weltweit namhafte Unternehmen wie BP, FedEx oder Reuters erfolgreich für effektive Rekrutierungsprozesse und erfolgreiches Talentmanagement nutzen. Mit dem Know-how dieser ‚proven technologies’ bieten wir mit OneStep maßgeschneiderte Bewerbermanagementlösungen für kleinere und mittlere Lösung." Crosswater Systems: Zur Umsetzung des Strategie-Wandels sind sicherlich eine Reihe von Unterstützungsmaßnahmen seitens StepStone notwendig. Welche Maßnahmen sind letztlich ausschlaggebend für einen Erfolg? Baumann: "Das entscheidende ist zum einen, das richtige Produkt für die richtige Zielgruppe zu finden. Auf der anderen Seite muss der Vertrieb die Rekrutierungsprozesse und auch die Probleme der Personaler kennen, so dass er sie  entsprechend beraten und ihnen erklären kann, wie die neuen Technologien funktionieren. Zu diesem Zweck werden unsere Mitarbeiter ständig geschult. Gleichzeitig stellen wir auch neue Mitarbeiter ein, die genau in diesem Bereich hervorragend qualifiziert sind." Crosswater Systems: In den heutigen Zeiten der knappen Budgets müssen auch HR-Abteilungen die Wirtschaftlichkeit ihrer IT-Projekte begründen. Welche Methoden und Vorgehensweise wenden Sie an, um den Personalverantwortlichen und Controller vom wirtschaftlichen Erfolg der neuen Strategie zu überzeugen? Wie funktioniert das genau? Baumann: "Das A & O ist, wie bereits angedeutet, die Bedürfnisse und die unternehmensinternen Abläufe in den Personalabteilungen zu verstehen. Neben einer eingehenden Beratung machen wir in jedem Fall eine ROI-Kalkulation, die dem HR-Manager als Argumentationshilfe und Entscheidungsgrundlage dienen soll und  genau zeigt, wie effizient er mit der StepStone-Lösung künftig arbeiten kann. Nach einem Jahr wird das von unserer Seite aus nachgehalten, um eventuell noch mehr Potential auszuschöpfen. Dies ist seit Jahren die gängige Praxis unseres Partners Hire.Com, der weltweit damit seine Kunden rundum überzeugt."

15 Epilog

Wenn die traditionsbewusste englische Radiostation BBC alljährlich am 16. Juni die Erinnerungen an den Anzeigenverkäufer Leopold Bloom weckt und den "Bloomsday" mit einer Lesung des Joyce-Epos "Ulysses" zelebriert, steht nicht mehr der Wandel des Berufsbildes im Mittelpunkt der Sendung, sondern die einzigartige literarische Leistung des Schriftstellers James Joyce. Yes