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Crosswater
Job Guide
Marktübersicht
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StepStone
Deutschland erreicht die Gewinnzone - doch der Wettbewerb entpuppt sich zusehends als ein Kampf
"David gegen Goliath"
London, März 2003 (Eigenbericht).
Stepstone Deutschland hat nach Jahren
der Kostensenkungen, Umstrukturierungen und Anpassungen
im Marketing die Gewinnzone erreicht. Doch aus dem Kopf-an-Kopf-Rennen mit
jobpilot ist unversehens ein Kampf "David gegen
Goliath" geworden.
Die nun vorgelegten
Quartalsergebnisse ermöglichen einen Vergleich mit den
wichtigsten Wettbewerbern und offenbaren einige
Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede. Die lang erwartete und viel
zitierte Marktkonzentration läuft nun nach eigenen
Regeln ab.
Die Früchte
der Konsolidierungsarbeit
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Ralf
Baumann
Foto: StepStone |
Wie Stepstone Deutschland AG anlässlich der
Vorlage der Geschäftsergebnisse für das vierte Quartal
2002 bekannt gab, verzeichnete das Unternehmen mit einem
Gewinnwachstum von 121,4 Prozent im vierten
aufeinanderfolgenden Quartal ein positives
operatives Ergebnis (EBIT) und konnte einen Gewinn in Höhe von 859.000 Euro
vorlegen.
Mit rund 100 Mitarbeitern erzielte StepStone
im deutschsprachigen Raum (Deutschland, Österreich,
Schweiz) einen Umsatz von 2.2 Millionen Euro. Damit
fahren Ralf Baumann, CEO, Frank Hensgens (Marketing
Director) und Kollegen die Früchte der schwierigen Konsolidierungsarbeiten
der letzten Jahre ein. Neben den klassischen Massnahmen Personalabbau,
Umstrukturierung der Organisation, Straffung des
Service-Portfolios und Ausrichtung auf
HR-Recruiting-Technologie (HR=Human Resource) hat auch ein Umdenken im
Marketing eine Wende eingeleitet.
Abkehr vom
Hans-Dampf-in-allen-Gassen
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Frank
Hensgens
Foto: StepStone |
In der euphorischen Hochphase
des Internet-Hype folgte Stepstone und auch andere
Jobbörsen nahezu jedem Marketing-Gag: Teure
Fernsehwerbung und langfristig angelegte
Sponsorship-Verträge, insbesondere in Großbritannien,
brachten vielbeachtete Marken-Wiedererkennungswerte,
doch sie führten auch in einzelnen Ländern zum
urplötzlichen finanziellen Kollaps.
Als Folge davon setzte ein Umdenken ein,
und wie in der Bankbranche und im
Transportgewerbe schon lange üblich, hat StepStone
reagiert und ein
Netzwerk von Vertriebs- und Abwicklungspartnern als
kostengünstige Alternative zu einem eigenen
kontinentalen Filialnetz auf- und ausgebaut.
Zahlreiche Kooperationsvereinbarungen mit
stark frequentierten Web-Portalen ("Traffic-Partner")
erweitern nun die Reichweite bei den Besucher. Zu den
bekanntesten Traffic-Partnern zählen mittlerweile
FOCUS, Allegra, die Suchmaschinen Lycos und Fireball
oder auch das reichweitenstärkste Internet-Portal Aon
der österreichischen Telekom Austria.
Special-Interest-Portale im Finanzwesen, Automobil-Sektor und im
IT-Bereich runden die Kooperationspartner ab.
Ausserdem vernetzt StepStone das Jobbörsen-Angebot mit
zahlreichen regionalen Portalen. Mit diesem Ansatz der
starken Präsenz auf regionalen WebPortalen kontert StepStone geschickt die Ausbreitung der
zahlreichen regionalen Jobbörsen, die mit über 40
Jobbörsen-Betreibern einen nicht unerheblichen Anteil
am Gesamtmarkt aufweisen.
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In Europa hat StepStone das Netzwerk der
Jobbörsen mittlerweile auf 22 Ländern ausgedehnt. In
den europäischen Ländern veröffentlicht StepStone
-Stand Anfang März- in Deutschland den Löwenanteil mit
7542 Stellenangeboten, gefolgt von Schweden (4098),
Belgien (4078) und den Niederlanden mit 3502 Anzeigen. Italien
(2443), und Frankreich (1226) folgen auf den weiteren
Plätzen.
Jedoch sind
auch die Schwächen in der Marktdurchdringung nicht zu
übersehen: In StepStones Heimatmarkt Norwegen, in der
Schweiz und in Österreich ist die Anzahl der
Stellenangebote offensichtlich noch hinter den
Erwartungen zurück geblieben.
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Mit Verbundpartnern werden die
restlichen europäischen Länder inklusive Mittel- und
Oteuropa nahezu flächendeckend betreut. So hat die
Stepstone-Gruppe Kooperationsabkommen mit CV-Online in
den aufstrebenden Ländern Mittel- und Osteuropas, mit
InfoJobs.net in Spanien sowie mit TotalJobs in
Großbritannien abgeschlossen. Die Kooperationspartner
in Spanien und Großbritannien repräsentieren zur Zeit
nahezu zwei Drittel aller veröffentlichen Stelleangebote
der Stepstone-Gruppe. Hinzu kommen noch strategische
Übernahmen in den Niederlanden, wo Stepstone mit
Careerportal ein Netzwerk von
Personvermittlungsagenturen aufgekauft hat.
Neupositionierung
des Wettbewerbs
Die Boomjahre für elektronischen
Jobbörsen sind nun zu Ende gegangen und hochfliegende
Geschäftsmodelle finden sich auf dem Boden der
Realität wieder. Es sind vor allem drei Trends, die
nahezu zeitgleich auf die Jobbörsen zugekommen
sind:
1
Das Ende des Internet-Hype hat vor
allem ein Austrocknen der Wagniskapitalgeber (Venture Capital) bewirkt.
Die Goldgräberzeiten, als mit Börsengängen und
Übernahmen horrende Kapitalbewegungen erzeugt
wurden, sind entgültig zu Ende. In der Folge
sind Börsenemissionen von Jobbörsen nahezu zum
Erliegen gekommen, die Börseneinführung von
jobpilot im April 2000 dürfte die bekannteste und
auch die letzte derartige Kapitalbeschaffungsmaßnahme
in Deutschland für längere Zeit
gewesen sein. Nun steht ein anderes
Finanzierungsmodell an: vermögende Privatpersonen
investieren in Jobbörsen-Betreibergesellschaften, klassische HR-Konzerne
oder Medien-Unternehmen stehen als Akquisiteure bereit und warten auf
günstige Gelegenheiten. 2
Mit dem Siegeszug des Internets und
der damit einhergehenden steigenden Benutzerdurchdringung in breite Bevölkerungsschichten sind
die klassischen Printmedien sowohl bei Auflagen als
auch Anzeigenpreisen unter Druck gekommen. Einige
Medien-Gesellschaften haben die Flucht nach vorne
angetreten und bemerkenswerte Flops (Versum AG),
aber auch sehenswerte Internet-Auftritte mit
Jobbörsen (z.B. Süddeutsche Zeitung mit dem
JobCenter) realisiert. Für die breite Masse der
Jobbörsenbetreiber hat sich die Krise der
Medienbranche zeitverzögert ausgewirkt: Der
frühere Preisvorteil einer elektronischen
Stellenanzeige gegenüber den Stellenannoncen in den
Printmedien hat sich in Wohlgefallen aufgelöst, da
dieser Markt fast völlig zum erliegen gekommen ist. 3
Die Krise am Arbeitsmarkt ist auch
zu einer Krise der elektronischen Jobbörsen
geworden. Der "War of Talents", der Kampf
um die besten Experten in der IT- und
Multimediabranche hat sich relativiert, PR-Kampagnen
wie die "Green Card" für ausländische
IT-Spezialisten entpuppten sich als Arbeitsbeschaffungsmassnahmen für die Arbeitsämter.
Bei fallenden Stellenanzeigen und in der Folge davon
rückgängigen Umsatzerlösen mussten nahezu alle
Jobbörsen zu rigidem Kostenmanagement greifen und
viele liebgewonnene, aber teuere Marketingprojekte
sind der Akribie der Controller zum Opfer gefallen.
Nur in Nischenbereichen (z.B. Ingenieure,
Controller, Gesundheitswesen, Vertreibsmitarbeiter) herrscht eine rege
Nachfrage.
Aktien der
HR-Unternehmen im zyklischen Börsen- und
Konjunkturverlauf
Die veränderten wirtschaftlichen
Rahmenbedingen hinterließen natürlich auch bei den
Börsen-Notierungen der HR-Konzerne ihre Spuren und
viele Firmen der weltweiten HR-Branche konnten sich
diesen Trends nicht entziehen.
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Sinkende Börsennotierungen, Umsatz- Rückgänge und Gewinneinbussen
sind mittlerweile an der Tagesordnung. Ein Vergleich der
Börsenkursentwicklung in nebenstehendem Chart
verdeutlicht diese Entwicklung. Ausgehend vom
Jahresanfang 2002 (=100%), mussten
nicht nur StepStone mit fallenden Aktienkursen Tribut
zollen, sondern auch andere größere Wettbewerber, wie
z.B. Adecco, Manpower, Korn/Ferry oder TMP worldwide
litten unter dem Kursverfall. Lediglich
Manpower gelang es, dem allgemeinen
Baissetrend Paroli zu bieten. Die Aktie schnitt bei fallenden
Kursen immerhin nicht so schwach wie der amerikanische
Börsenindex S&P 500 ab. StepStone, TMP/Monster,
Korn/Ferry und Adecco allerdings schafften es nicht, sich
dem Trend entgegen zu stellen, eine schlechtere
Performance als der Börsenindex spiegelte nur
konsequenterweise die Markt- und Firmenprobleme wider.
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Beim
Barbier von Oslo: Christen Sveaas musste beim
Kursverfall der StepStone-Aktie Haare lassen
Foto: NRK/Nyheter |
Auffällig ist bei diesen HR-Firmen, dass wohlhabende
Einzelpersonen unter den Grossaktionären vertreten
sind. An der Schweizer Adecco S.A. ist der aus der
Bremer-Kaffee-Dynastie stammende Unternehmer und
Philanthrop Klaus J. Jacobs beteiligt. Als Haupteigner
bei der Firma Adia Interim, die später in der Fusion
mit Ecco zu Adecco verschmolzen wurde, hat er seinen
erheblichen Anteilbestand auch in der neuen Adecco
aufrechterhalten. Bei Stepstone
ASA sind der norwegische Multimillonär Christen Sveaas
oder die schwedische Wallenberg-Familie seit der letzten
Kapitalzuführung im Herbst 2001 engagiert. Christen Sveaas,
der sein Studium an der Handelshochschule St. Gallen
(Schweiz) absolvierte, verfügt heute über namhafte Investmentportfolios (Orkla, Kistefos
mit Unternehmensbeteiligungen in Reedereien oder
beispielsweise der Carlsberg-Brauerei). Im November 2001
stieg er als Investor bei Stepstone ASA ein
und ist mit über 12% der Aktien beteiligt. Seit der
Kapitalzuführung am 20. November 2001 ist die an der
Börse von Oslo gehandelte Stepstone-Aktie auf ein
Sechstel des damaligen Preises gefallen.
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Andrew
J. McKelvey, Chairman & CEO
Foto: TMP/Monster |
Auch in den USA steht bei TMP/Monster
ein Multimillionär an der Spitze: Chairman und CEO Andrew J.
McKelvey rangiert mit einem geschätzten Netto-Vermögen
von 1.6 Milliarden US-$ gemäss Forbes unter den 400
reichsten Amerikanern. Zusammen mit Jeff
Taylor das Monster Job Board gegründet, das bei TMP
Worldwide den mit 37% grössten Anteil am Konzernumsatz
erwirtschaftet. Im Gegensatz zu Christen Sveeas bei
Stepstone oder auch Klaus Jacobs bei Adecco ist McKelvey
als Chairman und CEO in der Konzernführung engagiert.
McKelvey unterzieht den TMP worldwide Konzern gerade ein
von langer Hand geplantes "Face-Lifting" und
stärkt durch mehrere Namensänderungen einiger
Divisions einen Re-Launch zu einer Dachmarke.
Vorwärts zu
neuen Ufern
Vordergründig haben diese externen
Einflüsse natürlich die wirtschaftliche Lage der
Jobbörse erheblich beeinflusst, das vorteilhafte
Geschäfts- und Prozessmodell "Jobbörse"
bleibt jedoch nach wie vor intakt: Die Automation des
Bewerbungsprozesses resultiert in beschleunigter
Abwicklung der Personalbeschaffung und der konsequente
Einsatz intelligenter IT-Lösungen führt zu einer
Kosteneinsparung auf allen Prozess-Stufen. Darüber
hinaus wird durch das moderne e-Recruitment auch die
Grundlage geschaffen, gewisse kosten- und zeitintensive
Teile des Personalbeschaffungsprozess an externe
HR-Dienstleister im Outsourcing zu übertragen. Vor
diesem Hintergrund entfalten sich die Möglichkeiten des
e-Recruitment und der unternehmensübergreifenden
Prozessintegration zu Erfolgsfaktoren der zweiten
Jobbörsen-Generation.
Neupositionierung
des Wettbewerbs
Der Markt der Jobbörsen hat sich in den
letzten Jahren neu positioniert und einige
der Einzelunternehmer sind in größere
Unternehmensgruppen eingebunden worden.
Derzeit zeichnen
sich drei Unternehmensgruppierungen ab, die Investments in
Jobbörsen-Betreiber kontrollieren.
1
Zum einen stellen die klassischen
HR-Konzerne eine einflussreiche Gruppe, und mit Adecco (jobpilot),
Manpower, Korn/Ferry (Futurestep) und TMP worldwide
(Monster) sind hier mit unterschiedlichen Betriebs- und
Geschäftsmodellen vertreten und betreiben direkt oder
indirekt die jeweiligen Jobbörsen.
2
Zum anderen sind Medien-Unternehmen als
Inhaber von Jobbörsen im Markt vertreten, da sie das klassische
Print-Anzeigen-Geschäft auf das neue Medium
"Internet" transferiert haben. In
unterschiedlichen Konstellationen und
Beteiligungsverhältnissen sind hier die WAZ
Mediengruppe (kontrolliert 50% von Stellenanzeigen.de), die
Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck und die
Verlagsgruppe Ippen mit ISA,
ingenieurkarriere.de (über Verlag Handelsblatt/VDI)
oder die Medien-Union mit Jobware.de vertreten.
Zahlreiche Printmedien haben ihre Online-Portale direkt
mit Jobbörsen ergänzt, so z.B. die Süddeutsche
Zeitung oder die Frankfurter Allgemeine Zeitung. Die
Financial Times Deutschland hingegen verfolgte einen
wechselhaften Kurs und landete schließlich als
Kooperations-Partner bei Monster.de.
3 Eine dritte Gruppe betreibt das
sogenannte Portal-Geschäft und bündelt die
konsumenten-orientierten Bereiche wie Jobs, Auto,
Immobilien unter einem gemeinsamen Portal. Obwohl sich
das von Medien-Konzernen gemeinsam gegründete Portal
VERSUM AG wieder vom Markt verabschiedete, sind hier
noch kapitalstarke Unternehmen, wie die Bleisheim-Gruppe
(BSH-Holding aus
der Schweiz mit Jobscout24, Autoscout24, Immoscout24)
vertreten. Dieses Geschäftsmodell verfolgt auch Yahoo!,
die seinerzeit in den USA die Jobbörse HotJobs zu
Spitzenpreisen übernommen hatte.
Gegenüber diesen starken Gruppierungen kämpfen einzelne unabhängige Jobbörsen-Betreiber mit
wechselndem Erfolg am Markt. Die Hamburger Wordwidejobs
allerdings hat mit ihrem Geschäfts- und Betriebsmodell
als "Multiplikator" von Firmenstellenanzeigen
mengenmässig einen der vorderen Plätze im Markt
erreicht. Und natürlich ist das Arbeitsamt als
Quasi-Monopolist nicht zu unterschätzen, doch mit den
Empfehlungen der Hartz-Kommission im Rücken wird in
Nürnberg an einer komplett neuen Jobbörsen-Technologie
gebastelt, um das etwas betagte SIS
(Stelleninformations-System) abzulösen.
Trotz aktueller kritischer Situation auf
dem Arbeitsmarkt gilt es, einige der Grundströmungen im
Auge zu behalten und abzuschätzen, wie sie sich auf den
Markt der Jobbörsen auswirken. Ein oder mehrere Trends
verstärken die zugrundeliegende
"Job-Rotationsgeschwindigkeit", d.h. wie
häufig Menschen die Stelle und den Arbeitgeber
wechseln. Die wichtigsten Einflussfaktoren sind in der folgende Tabelle
im Überblick dargestellt.
| Einflussfaktoren
Unternehmen |
Einflussfakturen
Individuum |
| Globalisierung |
steigende
Lebenserwartungen, längere
Lebensarbeitszeiten |
| Deregulierung
des Arbeitsmarktes |
steigende
Ausbildung |
| verbesserte
Kommunikations-Technologie, Spezialisierung und
räumliche Trennung des Arbeitsort |
zunehmende
Mobilität |
| weitergehende
Arbeitsteilung und Spezialisierung der
Arbeitsprozesse und damit der
Anforderungs-Profile |
Änderung der
Einstellungen zu Job und Beschäftigungsdauer |
| Neue
HR-Strategien |
Neue
Work-/Lifestile |
| Schnellere und
flexiblere Besetzung der Arbeitsplätze (just in
time) |
Multi-skilling |
| Zunehmende
Präzision bei Angebotsprofilen (Just in skills) |
Aneinderkettung
von Beschäftigungsverhältnissen und
zunehmender Anteil von temporären Jobs. |
| flexiblere
Anpassung der Beschäftigten an wechselnde
Auslastungsniveaus |
Umschulungsmassnahmen |
| Quelle: Adecco |
|
Die aus der Gründerzeiten des Internet
stammenden Einzelunternehmen wie StepStone sehen sich
jetzt unvermittelt nicht mehr im Wettbewerb gegenüber
anderen unabhängigen Jobbörsen-Betreibern, sondern in
einem Wettbewerb "David gegen Goliath", und
das gleich gegen mehrere Großunternehmen der
HR-Branche. Denn mittlerweile haben sich nahezu alle große Konzerne eine elektronische Jobbörse durch
Eigenentwicklung oder Akquisition einverleibt.
Adecco
Der grösste Personal-Konzern mit
globaler Ausrichtung domiziliert in Cheserex in der
Schweiz und entstammt dem Zusammenschluss von Adia
(Schweiz) und Ecco (Frankreich). Mittlerweile hat Adecco
neben seinem Hauptgeschäft, der Zeitarbeit, durch
zielgerichtete und regelmässige Akquisitionen von
HR-Spezialfirmen das Dienstleistungsportfolio ausgebaut
und in den Gesamtkonzern integriert. Der Konzern
beschäftigt 30.000 Mitarbeiter in 6000 Niederlassungen
verteilt über 60 Länder.
| Geschäftsbereiche |
Zielgruppe
/ Dienstleistung |
| Adecco |
Zeitarbeit und
Executive Search |
| Ajilon |
Professional
Staff, Managed Services |
| jobpilot |
e-HR-Services,
online Jobbörse |
| LHH Lee Heacht
Harrison |
Career Services,
Outplacement |
| Alexandre TIC |
Executive Search |
| Geschäftsziele |
|
| Wachstum |
Organisches
Wachstum, mehr als 50% des Marktes
Akquisitionen |
| Marktposition |
Nr. 1 oder Nr. 2
in allen Märkten mit mindestens 20% Marktanteil |
| Qualität /
Kosten |
Verbesserung
durch hohen Automationsgrad |
| Diversifikation |
Erweiterung des
Dienstleistungs- Portfolios: Wandlung von
Zeitarbeit zum Ausbau der HR-Services |
Bei Adecco reflektiert die
Umsatzverteilung (Zahlen aus dem 4. Quartal 2002) die
Herkunft aus dem klassischen Zeitarbeitsgeschäft. Neue
Geschäftsbereiche, wie z.B. Ajilon oder LHH spielen
eine wichtige, aber umsatzanteilig geringfügige Rolle.
|
|
|
Auch die im April 2002
übernommene jobpilot AG verblasst mit einem
Umsatzanteil von unter 1% in dem Reigen der
erfolgsgewohnten Zeitarbeitssparte. Zwar hat
Adecco in gewohnter Weise die organisatorische
Integration zügig in die Wege geleitet und sogar das
erst vor zwei Jahren gegründete Online-Jobportal
"Idealjob" wieder zugunsten von jobpilot
geschlossen - umsatzmässig oder gemessen an den
veröffentlichten Stellenangeboten hat sich die
Übernahme durch Adecco noch nicht nennenswert
ausgewirkt. Offensichtlich spielt hier auch das
Kundensegment der Zeitarbeitsbranche in wichtige Rolle:
als unabhängiges Karriereportal bot jobpilot vielen
eher mittelständisch organisierten
Zeitarbeitsunternehmen eine gute Plattform zur
Platzierung von Stellenanzeigen - nach der Übernahme
durch Adecco dürften diese Kunden eher wenig geneigt zu
sein, nun Stellenangebote bei der Tochtergesellschaft
des Marktführers und Konkurrenten Nr. 1 zu
platzieren.
Konsequent verfolgt Adecco die Ziele der
Marktpositionierung und den Anspruch, die Nummer 1 oder
2 auf allen wichtigen Märkten zu sein oder zu
werden.
| Land |
Markt-
position
(2001) |
Markt-
anteil (%) |
| Italien |
1 |
35 |
| Frankreich |
1 |
32 |
| Spanien |
1 |
30 |
| Schweiz |
1 |
24 |
| Skandinavien |
2 |
22 |
| Australien |
1 |
17 |
| Belgien |
2 |
15 |
| UK |
2 |
11 |
| Canada |
1 |
9 |
| Japan |
1 |
9 |
| USA |
1 |
7 |
| Niederlande |
5 |
6 |
| Deutschland |
2 |
6 |
| Quelle: Adecco |
|
|
Auffallend ist hierbei der Zusammenhang
zwischen Marktposition und dem Grad der Deregulierung
der (Zeit-) Arbeitsmärkte. In Ländern mit einem
gewissen Nachholbedarf bei der Liberalisierung der
Arbeitsmärkte (insbesondere Japan, die Niederlande und
Deutschland) ist Adeccos Marktposition naturgemäß
weniger stark ausgeprägt.
Parallel zum organischen Wachstum
verfolgt Adecco eine relativ aggressive Strategie der
Übernahmen zur Arrondierung und Ergänzung der eigenen
Geschäftsfelder. Die Akquisitionen im Überblick:
| Jahr |
Firma |
Bereich |
Kaufpreis |
| 1997 |
TAD |
Technical, IT, Clerical,
light industrial |
SFR 570 Mio |
| 1999 |
Delphi |
IT services, staffing business |
Sfr. 395 Mio |
| 1999 |
Career Staff |
Temporary and permanent generalist
business |
Sfr. 128 mio |
| 2000 |
Olsten |
General staffing and IT |
USD 1.55 Mrd |
| 2001 |
Workcard |
e-commerce, workflow information
application |
20% investment |
| 2002 |
jobpilot |
online staffing, recruitment
services |
Euro 70 Mio. |
Korn/Ferry
Mit 70 Niederlassungen in 36 Ländern
ist Korn/Ferry eine der grössten globalen Firmen der
Executive Search Branche. Die Geschäftsfelder sind in
Executive Search und Middle Management Recruitment
untergliedert, die geographischen Aktivitäten verteilen
sich auf Nord-Amerika, Europa und Asien/Pazifik.
|
|
|
Der
Bereich Middle Management Recruitment wird unter dem
WebPortal "futurestep" betrieben und
erwirtschaftete zuletzt rückläufige Umsätze von 7,8
Mio US-$ (-22%). Die Marktpositionierung ist
gekennzeichnet durch Fokussierung auf Kundenbeziehungen,
die mit einer Reihe von Produkten und Dienstleistungen
gepflegt und ausgebaut werden. Im Rahmen der
Geschäftsanpassungen wurde das WebPortal JobDirect
eingestellt und Korn/Ferry hat sich aus dem College
Recruitment zurück gezogen. Ausgebaut wurde dagegen der
Bereich Incentive Strategie.
Manpower
Manpower ist nach Adecco der zweitgrößte Personalvermittler der Welt und
beschäftigt 22.400 Mitarbeiter in 3900 Büros in 61
ändern. Die Geschäftstätigkeit umfasst Temporäre
Beschäftigung, Zeitarbeit für Administrative
Tätigkeit, Industrie- und Handel, Call Center sowie
Professionals.
|
|
|
Manpower als Nummer 2 im
globalen Markt der HR-Service-Unternehmen ist im
Gegensatz zu Adecco noch den traditionellen geographisch
orientierten Geschäftsfeldern verbunden. Das
ursprüngliche Stammgebiet Frankreich repräsentiert
über 37% Umsatzanteil, gefolgt von den restlichen
Ländern Europas. In USA (17%) und Großbritannien (13%)
ist Manpower relativ gut am Markt etabliert, lediglich
in Asien/Pazifik ist die Wettbewerbsposition schwächer
ausgeprägt.
TMP worldwide
Der global agierende HR-Konzern deckt
mit etwa 10.000 Mitarbeitern unterschiedliche
Geschäftsbereiche ab:
AdComms
|
Advertising & Communications: global HR
communications business and HR solutions provider.
Service areas: recruitment advertising, interactive
communications, response management, employer branding,
student communications and employee communications |
| eResourcing |
global recruitment und human resources consulting
solutions. (find, hire and retain) |
| Executive Search |
retained executive search firm spezialicing at the CEO,
COO, CIO CFO and board of director level. |
| Monster |
global online career network |
| DM |
Directional
Marketing - Advertising in
Yellow Pages directories |
| Quelle: |
TMP
Annual Report |
Die Webportale unter dem Markennamen
"Monster" umfassen zunehmend zusätzliche
Funktionalitäten. So existieren neben Monsterlearning
oder Monstertrak auch Monstermoving, das
Dienstleistungen zum Thema Umzug (Stichwort
Bewerbermobilität) mit Adressänderungen,
Umzugskostenvoranschläge, Refinanzierung von
Hypothekendarlehen und ähnlichem bündelt. Das
zugrundeliegende Geschäftsmodell basiert einerseits auf
der hohen Zielgruppenaffinität (Stichwort
Bewerber-Mobilität) und andererseits auf Banner-Werbung
und andere werbliche Ansprachen an diese
Zielgruppe.
Im Mittelpunkt der Branding-Massnahmen
steht eindeutig die Marke "Monster", die
zuletzt in besten Sendezeiten des US-Sportfernsehens
kostenträchtig und publikumswirksam beworben wurde
(TV-Spots von Monster oder Yahoo/Hotjobs hier
anschauen). Die
anderen Geschäftssegmente erfreuen sich dagegen nicht
einem ähnlich hohen Wiedererkennungswert. Nun hat die
Muttergesellschaft von Monster ein mittelfristig
angelegtes Branding-Programm in die Wege geleitet und
gibt einzelnen Bereichen ein anderes Gesicht:
eResourcing und Executive Search werden unter dem Namen
"Hudson Highland Group" firmieren. Im Laufe
der nächsten zwei Jahre soll der Begriff
"TMP" zusehends im Firmenerscheinungsbild
verschwinden und das Unternehmen wird sich
verstärkt in zwei separate "Corporate Identities"
entwickeln. Aber wer sich schon auf das Verschwinden des
knallbunten Monster-Maskottchen gefreut hat, wird sich
gedulden müssen, denn zuerst schaffen die
TMP-Marketing-Experten dann eine gemeinsame
Verbund-Dachmarke.
|
|
|
Auch TMP worldwide konnte sich der
schwierigen Marktlage nicht entziehen und reduzierte die
Belegschaft um 1000 Mitarbeiter, schloss etwa 100
Niederlassungen und straffte die Marketing-Ausgaben um
US$ 47.3 Millionen bzw. 31%. Anders als bei den
Mit-Wettbewerbern Adecco und Manpower steht bei TMP
worldwide die Geschäftssparte Monster als Online
Karriereportal im Mittelpunkt. Mit 37% Anteil am
Konzernumsatz überflügelt Monster traditionelle
Geschäftsbereiche wie Executive Search (8%), AdComms
(15%) oder Directional Marketing, dem Werbegeschäft in
den Yellow Pages.
Kennziffern
Betriebswirtschaftliche Kennziffern im
Vergleich
| Kennziffer |
Adecco |
Korn/Ferry |
Manpower |
StepStone
Deutschland |
TMP
worldwide |
| Währung |
SFR |
US-$ |
US-$ |
Euro |
US-$ |
| Umsatz
(in Mio) |
6300 |
85.7 |
2800 |
2.2 |
272.9 |
| Ergebnis
(in Mio) |
40 |
-18 |
40,1 |
+1,07 |
-51.1 |
| Mitarbeiter |
30.000 |
1590 |
22.400 |
100 |
10.000 |
Berichts-
Periode |
Q4-2002 |
Q2-FY2003 |
Q4-2002 |
Q4-2002 |
Q4-2002 |
Added Values
Neben den finanziellen
Kennziffern ist besonders der Blick auf die
Wertschöpfungsfaktoren der Unternehmen von Interesse. Die Umsätze,
die diese Gesellschaften pro Kopf und pro Monat im
letzten Quartal 2002 erwirtschaftet haben, verdeutlichen
große Unterschiede.
|
|
|
Es ist offensichtlich, dass bei
den beiden Wettbewerbern Adecco (47.895 pro Monat) und
Manpower (38.723 pro Monat) der höchste Umsatzanteil
pro Mitarbeiter erwirtschaftet wird. Korn/Ferry erzielt
als klassisches Unternehmen mit dem Schwerpunkt "Executive
Search" einen mittleren Wert, und TMP worldwide
(Monster) und Stepstone Deutschland AG fallen schon
beträchtlich ab. Allerdings zeigt
dieses Schaubild auch auf, dass das
Wertschöpfungspotential der Wettbewerber entscheidend
vom zugrunde liegenden Geschäftsmodell beeinflusst wird:
Adecco und Manpower sind überwiegend dem
traditionellen Geschäftsmodell "Zeitarbeit"
zuzuordnen. Hier geht es um die effektive Steuerung von
möglichst vielen "Zeitarbeitern" durch
möglichst wenige
Mitarbeiter, da die Zeitarbeiter für jede gearbeitete
Stunde oder Tag einen wichtigen Mehrwert
beitragen. Aus dieser "Hebelwirkung"
resultiert bei diesen Unternehmen die relativ hohe
Wertschöpfung (Umsatz pro Mitarbeiter). Korn/Ferry als klassisches Executive
Search Unternehmen erzielt Umsätze in Abhängigkeit von
der Anzahl der neu zu besetzenden Führungspositionen.
Branchenübliche Margen hängen vom Jahresgehalt
des
platzierten Führungspersonal und dem Platzierungsfaktor
ab, das Beratungs- bzw. Platzierungshonorar ist in
vielen Fällen erfolgsabhängig. Entscheidenden Einfluss auf die Wertschöpfungskette
ist die Anzahl der abgewickelten Besetzungsaufträge
pro Berater sowie die Größe des jeweilig
benötigten Support-Teams. TMP worldwide ist mit einer
diversifizierten Unternehmensstruktur in mehreren
unterschiedlichen Geschäftsbereichen involviert,
jedoch repräsentiert das Online-Karriere-Netz
Monster mit 37% einen erheblichen Anteil. Der
Wertschöpfungsfaktor für Monster und damit
generell auch für andere Jobbörsen ergibt sich aus
dem Verhältnis der umsatzbringenden platzierten
Stellenanzeigen zu den für die Akquisition benötigten
Mitarbeiter-Organisation. Fixkostenblöcke für den
Technologie-Betrieb der Online-Datenbanken können
unterschiedlich hoch werden, wenn die zu Grunde
liegenden Datenbanken von Land zu Land
(beispielsweise aufgrund unterschiedlicher
Gesetzgebung oder Personal-Usancen) differenzieren. StepStone Deutschland AG und damit
auch die gesamte Stepstone Gruppe kann bei ihrer
Wertschöpfungskette überwiegend nur auf das
umsatzbringende Geschäft mit den Stellenanzeigen
zurückgreifen. Da dieses Geschäftsmodell
hochgradig personalintensiv und zudem stark
konjunktur-zyklisch ist, hat sich die StepStone
Gruppe schon frühzeitig mit komplementären
Strategien befasst, um beispielweise
kostengünstige Reichweiten-Modelle durch Traffic
Kooperationen oder als ASP (Application
Service Provider) für "white-label"
Jobbörsen
zu erschließen.
Quo vadis,
Stepstone?
Nur in der biblischen Überlieferung
endet der Kampf zwischen David und Goliath mit einem
Sieg des vermeintlich Unterlegenen. In
der derzeitigen Wettbewerbssituation sieht sich
"David" StepStone allerdings gleich mehreren
"Goliaths" gegenüber.
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David
und der Kopf des Goliath.
Gemälde von Orazio Gentileschi (1563 - 1639)
Foto: Galleria Spada, Rom |
Die weltweit
agierenden Zeitarbeitsfirmen Adecco, Manpower und
andere breit aufgestellte HR-Konzerne wie TMP/Monster haben
beträchtliche Vorteile in den Wertschöpfungsfaktoren
und können naturgemäß finanziell schwächer gestellte
Geschäftsbereiche quer subventionieren. Auch
Investitionen, insbesondere im Software-Technologiebereich, sind leichter zu finanzieren.
Es bleibt abzuwarten, inwieweit eine bessere Technologie den Ausschlag im
Wettbewerb geben kann.
Bei Stepstone beginnt nun die Suche nach neuen, regelmäßig und
kontinuierlich fließenden Ertragsquellen. Der Weg
dorthin führt vermutlich über ein ganzes
Maßnahmenbündel, zu denen Software-Kooperationen,
"White-Label" Processing, verbesserte Search/Matching-Verfahren und leistungsfähige Datenbanktechnik
gehören.
Stepstone und einige andere virtuelle
Stellenmärkte verändern damit ihre Wettbewerbspositionierung.
Waren sie
einst bei Stellenanzeigen eine kostengünstige
Substitutions-Alternative gegenüber den Printmedien, so
positionieren sie sich nun für Arbeitgeber als Partner
mit einem komplementären Geschäftsmodell. Dieses
basiert auf "Outsourcing",
"Prozessintegration" und
"Kostenreduktion" und adressiert damit wieder hochaktuelle und
wirtschaftlich einleuchtende Vorteile. War Stepstone
bisher ein im vertikalen Beratungssegment tätiger
Jobbörsen-Betreiber, so fügt das Karriereportal jetzt
einen neuen, technologisch fokussierten Geschäftsbereich hinzu.
Durch den Abschluss von strategischen Kooperationen mit ausgewählten
Technologie-Partnern vollzieht Stepstone eine rasche
und flexible Anpassung an die neuen Marktbedürfnisse im
e-Recruitment.
Die oft zitierte Marktkonsolidierung der
Jobbörsen verläuft jetzt nach anderen Regeln als zunächst
erwartet. Immer wieder scheiden schwach positionierte Jobbörsen
aus dem Markt aus oder stehen dem Erfolg des
Geschäftsmodells selbst im Wege, wie die Saga der
Versum AG deutlich gemacht hat. Die zahlreichen
Nischenanbieter, die als Branchen- und
Berufsspezialisten oder als regional-fokussierte
Jobbörse auftreten, sehen sich zusehends einer
doppelten Phalanx von Unternehmens-Gruppierungen
gegenüber: einerseits vertikal integrierten HR-Konzernen,
andererseits reichweitenstarken Multimedia-Konzernen
und Portal-Betreiber.
Hinzu kommen neue
evolutionäre Geschäftsmodelle, die den Trend von der reinen
Platzierung von elektronischen Stellenanzeigen,
garniert mit Karriere-Informationen und -Dienstleistungen,
hin zum e-Recruitment Dienstleistungsunternehmen verstärken.
Wie sich diese Ausrichtung auf
e-Recruitment gestaltet, wird Thema des nächsten
Berichts sein.
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